目標成本管理僅是成本控制嗎

　　工程項目是施工企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的基礎。沒(méi)有項目，企業(yè)就是無(wú)米之炊、無(wú)源之水、無(wú)本之木。面對建筑市場(chǎng)競爭激烈、低價(jià)中標的嚴峻形勢，提高企業(yè)項目管理的水平，加強企業(yè)項目成本管理是適應建筑市場(chǎng)嚴峻形勢的需要，是確保國有資產(chǎn)保值增值的需要，是維護企業(yè)和職工利益，構建和諧企業(yè)的需要，是深化企業(yè)改革的需要，是改變固定制式的組織形式的需要，是按照項目需求合理優(yōu)化配置人財物諸多生產(chǎn)要素的需要，是不斷擴大經(jīng)營(yíng)規模、提高經(jīng)濟效益、提升核心競爭力的需要。實(shí)踐證明，加強項目成本管理，保證項目成本目標的實(shí)現，是施工企業(yè)做實(shí)做優(yōu)項目，進(jìn)而做大做強的有效途徑。那么，如何通過(guò)目標管理的實(shí)施來(lái)保證項目成本目標的實(shí)現呢？

　　項目成本管理的前提

　　目標管理在項目成本管理中的運用，首先能否堅持“方案先行，責任先劃，指標先定，合同先立”的目標管理工作原則，是關(guān)系到能否持續推進(jìn)和全面加強項目管理的前提。能否科學(xué)合理地評估、測算、確定項目責任成本目標值，是關(guān)系到能否卡住企業(yè)效益流失的第一道關(guān)口，是關(guān)系到能否持續推進(jìn)和全面加強項目成本管理的前提。所以，項目一旦中標，企業(yè)就必須立即組織有關(guān)職能部門(mén)和項目部的有關(guān)人員對項目進(jìn)行全方位的總體評估，測算并確定項目的責任成本、上交費用和目標利潤等指標。

　　項目責任成本編制依據。主要有：招投標文件；企業(yè)與業(yè)主簽訂的工程承包合同；施工圖預算工程量或現場(chǎng)實(shí)際勘測工程量；科學(xué)合理的實(shí)施性施工組織設計；材料市場(chǎng)調查價(jià)或業(yè)主供應價(jià)，經(jīng)過(guò)分析測算的企業(yè)內部機械臺班單價(jià)和工日單價(jià)；企業(yè)內部適用的工料機施工定額、間接費取費率。

　　評估、測算、確定項目責任成本目標值。根據項目工程量清單和分析確定的工料機單價(jià)及工程隊間接費取費率，按照預算定額工作內容規定的工程細目分別編制責任成本預算單價(jià)，劃分工、料、機、間接費費用項目，評估、測算、確定單項工程責任成本；根據施工組織方案、工期、項目部編制定員、項目合同價(jià)等情況，評估、測算、確定項目施工調遷費、臨時(shí)設施費、項目部間接費、項目息工期間職工工資、項目應繳稅費和預計發(fā)生的其他費用。

　　簽訂項目責任成本書(shū)。根據評估、測算、確定的項目責任成本目標值，企業(yè)與項目部簽訂項目責任成本書(shū)，明確項目部及項目經(jīng)理的經(jīng)濟責任。責任成本預算單價(jià)、工料機責任單價(jià)等資料構成項目責任成本書(shū)的組成部分，作為企業(yè)對項目部進(jìn)行責任成本過(guò)程控制、監督、考核的依據，并作為項目部對工程隊和分包單位簽訂分包合同、計價(jià)的依據，未經(jīng)企業(yè)批準，項目部不得突破。

　　做好項目責任成本的層層分解。項目部及施工作業(yè)隊應根據可控性原則、全員性原則、責任共擔原則，做好項目責任成本的分解，做到責任分解橫向到邊，縱向到底，細化到分部工程、分項工程、費用項目、數量、單價(jià)、費用指標、每一工班、每一工序、每一責任人，層層簽訂責任書(shū)，不留死角、盲區。

　　目標成本實(shí)現的關(guān)鍵

　　責任成本管理的關(guān)鍵是加強責任成本管理的過(guò)程監控。能否建立并實(shí)施好“干前預算、干中核算、邊干邊算、干后結算”的全方位全過(guò)程的責任成本控制流程，是目標管理在項目成本管理中的運用。在施工生產(chǎn)過(guò)程中，必須嚴格控制和監督各項成本支出，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，分析原因，糾正偏差，使成本支出始終處于受控狀態(tài)，保證成本目的實(shí)現。

　　本文轉自項目管理者聯(lián)盟抓好“四項費用”的過(guò)程控制。人工費控制：在保證工程安全、質(zhì)量和工期的前提下，實(shí)行責任成本人工費與成本節超相結合的雙控辦法，成本節約增加人工費，成本超支扣減人工費，實(shí)施成本否決。建立多勞多得，少勞少得，不勞不得的激勵機制。從而激發(fā)職工學(xué)習和運用新技術(shù)、新工藝、新標準、新方法的積極性和自覺(jué)性，提升生產(chǎn)技能，提高勞動(dòng)效能和效率。通過(guò)實(shí)施成本否決，實(shí)現責任成本目標，增加職工收入。

　　材料費控制：材料費一般占工程直接費的70％甚至更多，是項目責任成本控制的重點(diǎn)所在，必須加強對材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗等各環(huán)節的全過(guò)程管理。一要深入了解市場(chǎng)行情，掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，貨比多家，比質(zhì)量、比價(jià)格、比服務(wù)，依據施工計劃，制定最優(yōu)最經(jīng)濟的采購計劃；二要對用量大、規格單一的大宗材料，實(shí)行集中招標采購，集中供應；三要對砂、石等材料實(shí)行限價(jià)限量采購，由項目部和施工隊共同控制；四要充分利用當地資源，就地開(kāi)采，自行組織生產(chǎn)，降低材料成本；五要實(shí)行限額發(fā)料、配比領(lǐng)料制度；六要加強對分包工程材料的管理，嚴禁只供不管，監督供應分包單位材料的使用，避免材料倒買(mǎi)倒賣(mài)，以次充優(yōu)，造成質(zhì)量事故；七要加強材料核算，定期清查盤(pán)點(diǎn)，真實(shí)反映材料的采購、驗收、發(fā)出、消耗和庫存情況。

　　機械使用費的控制：嚴格控制新購設備。要采取內部調劑、外部租賃、集資購置、分包單位自帶等多種形式解決設備不足的問(wèn)題，對價(jià)格高、利用率低、專(zhuān)用性強的設備，堅決采取租賃的辦法；對現有設備做好勤維護、勤保養，提高設備的完好率和利用率；實(shí)行單機單車(chē)核算，將臺班產(chǎn)量、耗用臺班量、臺班耗費和司機工資掛鉤，降低油料費和維修費；對大中修設備進(jìn)行技術(shù)評估監控，控制修理費用開(kāi)支；定期檢查折舊費計提情況，防止不提或少提折舊，造成虛盈實(shí)虧。

　　間接費控制：組建精干高效的項目部，嚴格定編、定崗、定員，減少管理服務(wù)人員費用開(kāi)支；對辦公費、通訊費、差旅費等實(shí)行指標控制，無(wú)法進(jìn)行指標控制的費用實(shí)行嚴格的審批制度。

　　加強工程專(zhuān)業(yè)分包和勞務(wù)分包的管理。分包隊伍是彌補施工企業(yè)資源不足的重要補充力量。抓好分包隊伍的合法使用與有效管理是施工企業(yè)規模擴張和追求效益最大化的需要。選好用好分包隊伍，充分發(fā)揮其“招之即來(lái)，完工即退，靈活機動(dòng)”的優(yōu)勢，是提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。同時(shí)本著(zhù)“以我為主，為我所用，合理有序，考核業(yè)績(jì)，注重實(shí)力”的原則，堅決不使用無(wú)資質(zhì)、能力差、素質(zhì)低的分包隊伍，嚴格遵循分包隊伍評價(jià)程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴審設備、技術(shù)、資金、業(yè)績(jì)等綜合實(shí)力，選用“三證”（資質(zhì)證書(shū)、營(yíng)業(yè)執照、安全生產(chǎn)許可證）齊全，有能力、有業(yè)績(jì)、有設備、有資金的分包隊伍。

　　抓好分包隊伍的合法使用，要堅持“先簽合同后施工”的原則，必須簽訂和履行規范合法的經(jīng)濟合同，必須保證杜絕整體分包和層層轉包，并按合同價(jià)的一定比例收取履約保證金。嚴格按合同約定和工程進(jìn)度計價(jià)，按計價(jià)和合同分階段撥款，嚴禁超計價(jià)撥款。抓好分包隊伍的有效管理，要實(shí)行“誰(shuí)用工誰(shuí)負責”“誰(shuí)介紹誰(shuí)負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則，及時(shí)進(jìn)行安全質(zhì)量、遵紀守法、技術(shù)標準和工藝規范等的教育，使其能融入施工企業(yè)，能以良好的技術(shù)、管理、精神風(fēng)貌來(lái)維護好施工企業(yè)的形象和信譽(yù)。同時(shí)，施工企業(yè)對分包隊伍的管理要和內部隊伍一樣對待，嚴禁以包代管，包而不管。

　　完善計價(jià)辦法，及時(shí)驗工計價(jià)、工程決算和內部審計。項目部應健全驗工計價(jià)管理辦法，堵塞驗工計價(jià)漏洞。對分包隊伍的計價(jià)必須實(shí)行技術(shù)、質(zhì)檢、計劃、物資及項目經(jīng)理簽批制度，防止出現質(zhì)量不合格、錯算、超計價(jià)現象。項目部須與分包隊伍簽訂單價(jià)承包合同，一般不得簽訂總價(jià)合同，并且不得突破企業(yè)核定的責任成本單價(jià)。健全計價(jià)臺賬，以分包隊伍實(shí)際完成工程量按期計價(jià)，不得以設計工程量或業(yè)主簽訂的工程量計價(jià)。調增責任成本單價(jià)必須報企業(yè)審批，項目部無(wú)權私自調整。不論業(yè)主是否計價(jià)，項目部必須按月對施工作業(yè)隊計價(jià)；工程完工后不論業(yè)主是否決算，項目部必須立即對施工作業(yè)隊進(jìn)行決算。企業(yè)審計部門(mén)要及時(shí)對完工項目進(jìn)行竣工審計，對業(yè)主拖延搞決算的項目，可采取決算前和決算后二次審計辦法。工程決算審計后，未經(jīng)企業(yè)批準，項目部不得私自增加施工作業(yè)隊計價(jià)，否則按超撥款處理。通過(guò)此舉，可強化內部控制，及時(shí)扎住成本開(kāi)支出袋口，堵塞漏洞，防止開(kāi)支混亂。

　　目標成本實(shí)現的根本

　　目標管理在項目成本管理中的運用在于能否通過(guò)精打細算，精細管理，挖潛增效，開(kāi)源節流，徹底改變項目成本管理上的粗放，重干輕管，先干后算，干而不算的現狀，是關(guān)系到能否保證目標成本實(shí)現的根本。

　　向施工方案要效益。施工方案的確定是施工合同執行的首要環(huán)節，一個(gè)方案對應一個(gè)成本值。編制科學(xué)性與可操作性兼顧的施工組織設計主要體現在以下幾點(diǎn)：一是抓勞動(dòng)力和設備組織；二是安排臨時(shí)設施布局和投入，最突出的是便道、大型攪拌站、大型預制場(chǎng)、變壓器設置等；三是施工工期的合理安排及配套保證措施。在安排施工工期時(shí)應特別注意不同的工程項目要選擇不同的最佳施工季節，這樣才能產(chǎn)生最佳經(jīng)濟效益；四是在施工過(guò)程中要重視優(yōu)化設計和施工方案，對涵洞、護坡、錨索、水溝、土石方運距等設計和施工方案要盡量精細優(yōu)化。

　　在設計上不斷挖掘潛力。一是補充設計，在施工圖出來(lái)之前要做好大量的調查和溝通工作，確保寧增毋漏。二是在施工過(guò)程中變更增加和優(yōu)化減少同步。

　　向變更索賠要效益。樹(shù)立“變更索賠決定效益”的觀(guān)念。在項目開(kāi)工之處，企業(yè)要與項目部簽訂《變更索賠責任書(shū)》，確定變更索賠目標及獎勵措施。找準變更索賠突破口，合理合法提出變更索賠理由；搞好各方關(guān)系，以共贏(yíng)理念抓變更索賠；落實(shí)專(zhuān)人抓變更索賠，使變更索賠工作日�；�。

　　向社會(huì )要效益，樹(shù)立“互利互惠、雙贏(yíng)共贏(yíng)”的理念。向工程前期征地拆遷要效益，減少誤工和浪費；只有工期提前，才有等待最佳施工時(shí)機的本錢(qián)，才有應對業(yè)主突然要求提前工期的應變能力。二是打破土源、地材壟斷。依靠地方政府和有關(guān)政策，依靠地方關(guān)系和地方資源，運用好互利互惠法則，以求雙贏(yíng)共贏(yíng)。

　　向人本管理要效益，樹(shù)立“人本出效益”的理念。項目班子是效益，要組建一個(gè)能形成共識、合力的項目管理班子，同時(shí)建立一個(gè)完整的成本管理體系，其精髓就是責、權、利的統一；人才是效益，項目上不需要人人都是高級工程師，能把合適的人放到合適的崗位上去就會(huì )產(chǎn)生經(jīng)濟效益；人心是效益，“人心齊，泰山移”。當一個(gè)團隊能共榮辱時(shí)，工作效率肯定是最高的，工作質(zhì)量肯定是最優(yōu)的；人氣是效益，“眾人拾柴火焰高”。項目上的每個(gè)人都能自覺(jué)高效地工作，心情愉快，肯定責任心最強，效益最好。

　　向科學(xué)技術(shù)要效益。目前，施工企業(yè)依靠?jì)炔客跐摻岛脑鲂У目臻g越來(lái)越小，只有充分利用科學(xué)技術(shù)，加速科技成果的轉化，不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新，才能實(shí)現經(jīng)濟效益的持續增長(cháng)。要圍繞項目施工的難點(diǎn)，以自主創(chuàng )新為主，采取多種合作研發(fā)形式�！安粸槲矣�，但為我用”，組織開(kāi)展技術(shù)研究和攻關(guān)，大力推廣應用“四新”成果，不斷提高項目的施工技術(shù)含量，提高技術(shù)對經(jīng)濟的貢獻率。

　　目標成本實(shí)現的保證

　　目標管理在項目成本管理中的運用，最后能否通過(guò)定期分析評價(jià)成本偏差和效益責任，并運用綜合手段糾偏，及時(shí)發(fā)現和解決偏離管理控制標準的問(wèn)題，是關(guān)系到能否保證目標成本實(shí)現的保障。

　　建立責任成本管理領(lǐng)導小組。企業(yè)成立以總經(jīng)理為組長(cháng)，總會(huì )計師、總經(jīng)濟師為副組長(cháng)，由相關(guān)職能部門(mén)負責人組成的責任成本管理領(lǐng)導小組，全面負責責任成本管理辦法的制定和責任成本的測算、確定、核算、控制、考核和分析工作，為開(kāi)展責任成本管理工作提供組織保障；項目部成立相應的組織機構，企業(yè)至少每半年對各項目進(jìn)行一次成本分析，項目部則每月進(jìn)行一次成本分析。按期將責任成本與實(shí)際成本進(jìn)行對比，考核責任成本的執行情況，查找成本偏差問(wèn)題，分析成本偏差原因，提出成本糾偏措施。

　　建立激勵和約束機制。實(shí)施成本否決，及時(shí)兌現獎罰。責任成本管理是實(shí)施成本否決將責任成本與職工個(gè)人的切身利益緊密結合起來(lái)，節約有獎，超支受罰，以增強職工的成本管理意識，提高降耗增效的自覺(jué)性。項目部、施工作業(yè)隊應按月編制責任成本業(yè)績(jì)報告，根據責任成本完成情況，嚴格按照責任成本管理辦法實(shí)施獎罰兌現，使職工從中得到實(shí)惠，調動(dòng)職工的積極性。年終，企業(yè)項目考核小組對項目部責任成本的完成情況進(jìn)行全面考核，依據《項目責任成本書(shū)》給予獎罰兌現。

　　總之，項目成本在于管理，在于控制。艱難困苦，與汝于成。只要我們運用目標管理這一現代管理方法，積極探索項目成本管理的最佳模式，建立并完善事前預測、事中控制、事后分析考核的項目責任成本管理體系，就能不斷提高項目成本管理水平，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益持續穩步提高。

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