A公司從事水下工程建筑，并在該行業(yè)中處于全球領(lǐng)先的地位。海下承包業(yè)的競爭日趨激烈，而且競爭的重點(diǎn)也有所變化，幾家大的石油公司希望與供貨商發(fā)展長(cháng)期的伙伴所面臨的關(guān)鍵是如何將戰略目標轉化為實(shí)際的目標和行動(dòng)。

　　A公司的高級管理層團隊把公司的遠景和戰略化成了平衡計分卡的四套績(jì)效測評指標。

　　財務(wù)角度：包含了對股東非常重要的三個(gè)指標。其中，資本報酬率和現金反映了對短期結果的偏好；項目盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位。A公司的管理層增加了兩個(gè)財務(wù)指標，即“預測可靠度”表明了母公司希望減少由于業(yè)績(jì)的預期外波動(dòng)而引起的歷史不確定性：“銷(xiāo)售儲備”有助于減少績(jì)效的不確定性。

　　顧客角度：將顧客分為兩類(lèi)，第一層顧客是指想建立高附加值關(guān)系的石油公司；第二層顧客是指那些根據價(jià)格選擇供貨商的顧客。公司設立了價(jià)格指數，以綜合反映競爭信息，確保當競爭加劇時(shí)可保住第二層顧客的生意。

　　但是，公司的戰略是注重以?xún)r(jià)值為基礎的生意。某組織每年進(jìn)行一次調查，把顧客對A公司服務(wù)的評價(jià)與對其他競爭者的評價(jià)進(jìn)行比較，并排出先后順序。此外，每個(gè)月還邀請第一層顧客對滿(mǎn)意度和績(jì)效進(jìn)行評分。A公司的經(jīng)理人員認為，實(shí)行這些測評措施，可使他們與顧客建立直接的聯(lián)系，并達到大多數行業(yè)都達不到的市場(chǎng)反饋水平。最后，主要科目的市場(chǎng)份額提供了客觀(guān)證據，顧客滿(mǎn)意度的提高產(chǎn)生了實(shí)際可見(jiàn)的收益。

　　內部程序角度：由于公司以項目作為基本的控制單元，因此，管理層認真界定了項目從啟動(dòng)到完成所經(jīng)過(guò)的生命周期，并對每一階段制定評測指標。內部評測指標展示出了A公司思考方式的重大轉變，由重視每個(gè)職能部門(mén)的業(yè)績(jì)轉變?yōu)閷㈥P(guān)鍵業(yè)務(wù)程序聯(lián)系起來(lái)的測評指標上……確認：所花費的與潛在顧客討論新工作的小時(shí)數。爭�。和稑顺晒β�。準備和交付：項目業(yè)績(jì)效率指數，安全／損失控制，返工。終止：項目終止周期的長(cháng)度內部績(jì)效測評指標顯示了A公司在思考方式上的重大轉變。以前，公司重視每個(gè)職能部門(mén)的業(yè)績(jì)�，F在轉到了把關(guān)鍵的業(yè)務(wù)程序聯(lián)系起來(lái)的測評指標上。開(kāi)發(fā)出一個(gè)全面、及時(shí)的項目業(yè)績(jì)效率指數，被看作是公司的關(guān)鍵核心能力。A公司認為，安全也是提高競爭力的重要因素。內部研究表明，出現事故帶來(lái)的間接成本，是直接成本的5-50倍。平衡計分法包括一個(gè)安全指數，它由一套全面的安全測評體系得出。

　　創(chuàng )新和提高角度：創(chuàng )新和學(xué)習的目的在于加速財務(wù)、顧客和內部程序的改進(jìn)。在A(yíng)公司，這類(lèi)改進(jìn)除了來(lái)自于內部業(yè)務(wù)程序的不斷改善外，還來(lái)自于會(huì )帶來(lái)新的收入來(lái)源和市場(chǎng)擴展的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng )新。對前一個(gè)目標是用持續提高指數來(lái)衡量的，該指數代表了若干關(guān)鍵的業(yè)務(wù)指標的改進(jìn)速度；后一個(gè)目標是用新服務(wù)的收入比例來(lái)衡量的。但是，為了同時(shí)促進(jìn)產(chǎn)品／服務(wù)創(chuàng )新和業(yè)務(wù)改進(jìn)，公司認為有必要為雇員創(chuàng )造一種充滿(mǎn)激勵氣氛的環(huán)境。職員態(tài)度調查和雇員建議數量的統計指標，都可以用來(lái)衡量是否創(chuàng )造了這樣一種氛圍。最后，人均收益可用來(lái)衡量雇員努力和培訓計劃所產(chǎn)生的效果。

　　平衡計分法使公司的管理層以發(fā)展的眼光來(lái)看待經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也使得公司的全體成員達成共識：與關(guān)鍵客戶(hù)建立伙伴關(guān)系是十分重要的；大幅度減少安全事故是非常重要的；項目的每一階段都需要加強管理。