將近70%的IT項目會(huì )超出預算或者是延期完成，究其原因，往往是缺乏良好的計劃、通暢的內部溝通，以及合理的資源分配。

　　許多IT項目管理顧問(wèn)和軟件提供商經(jīng)常抱怨，“甲方”總是一再犯下相同的錯誤。不是IT小組沒(méi)有遵守標準的項目管理流程，就是沒(méi)有相應的人員來(lái)開(kāi)展項目，或者沒(méi)有評估有可能危及項目的風(fēng)險，也沒(méi)有確定緩解這些風(fēng)險的辦法等等。諸如此類(lèi)的錯誤還有一大堆，足以“致命”。

　　有業(yè)內人士指出，若能避免這些最常見(jiàn)的IT項目管理陷阱，不但會(huì )提高項目的成功率，還能提高內部客戶(hù)的滿(mǎn)意度，業(yè)務(wù)部門(mén)也會(huì )成為受益者。一個(gè)按時(shí)、按預算交付的系統，必將提升業(yè)務(wù)部門(mén)的競爭力。

　　本文列出的14個(gè)最常見(jiàn)的項目管理錯誤，將有助于發(fā)現IT項目在哪些環(huán)節易出現問(wèn)題，以便采取某些措施來(lái)加以改進(jìn)。

　　第1個(gè)錯誤

　　缺乏擁有相應技能的技術(shù)人員。

　　影響：資源配置不當名列最常見(jiàn)項目管理錯誤的首位。要是沒(méi)有為項目配置相應的人員，會(huì )毀了項目。

　　辦法：項目管理軟件廠(chǎng)商Primavera的CEO Joel Koppelman說(shuō)：“成功完成項目的關(guān)鍵就是找到具有相應技能的技術(shù)人員，再全面的規劃也解決不了人手不足的問(wèn)題�！盜T和項目經(jīng)理需要完全了解項目所有相關(guān)人員的技能和工作量，其中包括顧問(wèn)、承包商和外包商。因為即便他們從事的工作占到了總量的很大一部分，技能評估環(huán)節也常常會(huì )忽視這群人。另外，IT和項目經(jīng)理知道了誰(shuí)在從事什么工作以后，還要弄清楚如何針對眾多項目和日常工作來(lái)分配資源。

　　IT基礎設施咨詢(xún)公司GlassHouse Technologies的創(chuàng )辦人Richard Scannell說(shuō)： “雖然項目管理方面有多種組織模式，但運作起來(lái)都不咋樣。沒(méi)有簡(jiǎn)單的辦法可以解決資源分配問(wèn)題。協(xié)調好人員和項目的潛在辦法就是任命資源經(jīng)理來(lái)負責為每個(gè)項目指派人員，并確保人員合理分配到了諸個(gè)項目上�！�

　　Scannell建議成立“專(zhuān)家小組”，專(zhuān)家小組的成員專(zhuān)門(mén)從事某個(gè)特定項目，在一年或者更長(cháng)的時(shí)間內不用承擔其他傳統的工作職責。

　　惠普公司軟件部門(mén)項目組合管理中心的Ken Cheney也建議，應針對項目而不是針對某項任務(wù)來(lái)分配資源。

　　Cheney表示，如果很難為項目配備足夠人員，那么取消“可自由支配的”項目（比如與業(yè)務(wù)戰略不是緊密相關(guān)的項目），也許能騰出一些資源。另外，他建議分析IT人員正在從事的全部項目組合，剔出一些不是很要緊的項目，以減少人員配備。

　　第2個(gè)錯誤

　　缺乏經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理。

　　影響：要是沒(méi)有合適的項目經(jīng)理來(lái)掌舵，項目很快就會(huì )失去控制。

　　辦法：聘請擁有管理資質(zhì)的項目經(jīng)理。

　　冠群公司北美區服務(wù)副總裁Matthew Strazza表示，優(yōu)秀的項目經(jīng)理要具備過(guò)硬的“軟”技能，他們要知道如何讓會(huì )議順利進(jìn)行、管理風(fēng)險以及如何應對不同利益相關(guān)者，其中包括關(guān)注功能的業(yè)務(wù)人員、注重系統安全的IT人員，以及擔心預算的財務(wù)人員�！叭绻�你沒(méi)有解決好財務(wù)問(wèn)題，沒(méi)有管理好每周的預算，沒(méi)有通知客戶(hù)所發(fā)生的任何變化，很快就會(huì )遇到麻煩�！� Strazza說(shuō)。

　　另外他補充說(shuō)，優(yōu)秀的項目經(jīng)理還要具備技術(shù)專(zhuān)長(cháng)，熟悉所部署的任何一項技術(shù)。

　　第3個(gè)錯誤

　　IT部門(mén)沒(méi)有一套標準且可重復的項目管理流程。

　　影響：缺乏一套方法會(huì )加大項目風(fēng)險，會(huì )忽視與項目相關(guān)的任務(wù)，最后項目可能不得不推倒重來(lái)，以至于項目無(wú)法按時(shí)按預算完成。

　　辦法：一套管理方法可以有效管理項目，并且讓項目的參與者清楚明白地執行項目有關(guān)的所有活動(dòng)。

　　項目組合管理解決方案提供商Métier的CEO Douglas Clark建議制訂可重復的流程，用于確定范圍、安排進(jìn)度、分配資源及與利益相關(guān)者之間的溝通。他說(shuō)：“這些是需要首先掌控的方面，因為它們可能會(huì )給你帶來(lái)最大的回報�！�

　　第4個(gè)錯誤

　　IT部門(mén)受制于僵硬的程序。

　　影響：過(guò)于僵硬的程序使項目團隊缺乏靈活性，而缺乏靈活性讓利益相關(guān)者覺(jué)得沮喪。

　　辦法：保持靈活，并與項目發(fā)起人和利益相關(guān)者進(jìn)行溝通。

　　紐約市咨詢(xún)公司Intellilink Solutions的總經(jīng)理Fumi Kondo曾經(jīng)看到過(guò)軟件開(kāi)發(fā)人員與項目經(jīng)理之間的一次交流，“開(kāi)發(fā)人員告訴項目經(jīng)理，不需要額外工作量，他就可以為應用軟件添加額外功能。但項目經(jīng)理告訴開(kāi)發(fā)人員不要添加，因為用戶(hù)并沒(méi)有要求這些功能。如果是我自己，我會(huì )去跟用戶(hù)多溝通，看看這些功能是否有用，只要不影響預算或者進(jìn)度，提供更多的功能沒(méi)什么不好�！�

　　第5個(gè)錯誤

　　沒(méi)有跟蹤項目出現的變化。

　　影響：項目預算激增，進(jìn)度一再延遲。

　　辦法：遵循正規的變更請求流程。

　　Strazza建議，誰(shuí)要求變更項目范圍（比如添加特性或者功能），誰(shuí)就要在范圍變更文檔中解釋清楚具體的變更，項目經(jīng)理要確定該請求對預算和進(jìn)度會(huì )有何影響。項目發(fā)起人需要在范圍變更請求上簽字。

　　第6個(gè)錯誤

　　缺少項目狀況方面的最新數據。

　　影響：無(wú)法衡量，也就無(wú)法管理，也就無(wú)法調配資源或者應對項目范圍變化。

　　辦法：使用相關(guān)軟件。

　　第7個(gè)錯誤

　　忽視出現的問(wèn)題。

　　影響：?jiǎn)?wèn)題是不會(huì )自行解決的。你忽視問(wèn)題的時(shí)間越長(cháng)，問(wèn)題只會(huì )變得越嚴重，最終會(huì )增加項目的成本。

　　辦法：?jiǎn)?wèn)題一出現，就要盡快調動(dòng)盡可能多的利益相關(guān)者一起來(lái)解決問(wèn)題。

　　第8個(gè)錯誤

　　沒(méi)有花時(shí)間來(lái)確定項目范圍。

　　影響：如果業(yè)務(wù)和IT部門(mén)事先沒(méi)有明確項目的范圍，項目到頭來(lái)很可能會(huì )失控。另外，IT部門(mén)也缺乏按時(shí)按預算完成項目、滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)預期目標所需的明確方向。

　　辦法：針對定義不明確的項目，最好的辦法就是拿出商業(yè)方案、確定項目范圍。

　　第9個(gè)錯誤

　　沒(méi)有看到項目之間的依賴(lài)關(guān)系。

　　影響：項目不是彼此孤立的，它們常常依賴(lài)同時(shí)開(kāi)展的其他項目。如果項目經(jīng)理看不到項目之間的依賴(lài)關(guān)系——比如一個(gè)項目需要另一個(gè)項目的人員參與，項目進(jìn)度就會(huì )耽誤。這種耽誤會(huì )對所有項目帶來(lái)連鎖反應。

　　辦法：項目規劃期間就要考慮到項目之間的依賴(lài)關(guān)系，與利益相關(guān)者交談，并且繪制項目的示意圖，這有助于找出項目之間的依賴(lài)關(guān)系。

　　第10個(gè)錯誤

　　沒(méi)有考慮到“墨菲定理”。

　　影響：一旦某些“事故”出現，就會(huì )影響到IT部門(mén)。往往在IT部門(mén)收拾意料之外的殘局時(shí)，項目已偏離了軌道。

　　辦法：執行風(fēng)險評估，這是項目規劃的一個(gè)環(huán)節。整個(gè)團隊群策群力，考慮可能會(huì )發(fā)生什么事情導致項目延遲或者偏離方向，或者無(wú)法滿(mǎn)足預期需求。然后，找到緩解這些風(fēng)險的對策。

　　Primavera公司的CEO Koppelman說(shuō)： “如果大家坐下來(lái)考慮一下潛在風(fēng)險，就會(huì )列出相當多的風(fēng)險。這項工作不需要很長(cháng)時(shí)間，卻對項目上馬之前明白項目的薄弱環(huán)節大有幫助�！�

　　Scannell舉例說(shuō)，曾經(jīng)有一家英國企業(yè)準備把大型機搬到新的數據中心。IT小組在周六用一整天的時(shí)間來(lái)拆卸大型機，以便次日能搬到新的數據中心。周日，IT部門(mén)帶著(zhù)大型機在前往新數據中心的路上，遇到了游行活動(dòng)，因道路封鎖而到不了目的地。他們只好開(kāi)車(chē)返回原來(lái)的數據中心，重新把大型機裝了回去。這就是缺乏規劃預案導致IT部門(mén)做不必要工作的典型案例。

　　第11個(gè)錯誤

　　漠視變更管理。

　　影響：要是用戶(hù)不采用新技術(shù)，那么為了交付新的IT功能而投入再多的時(shí)間、資金和精力，也是白費力氣。

　　辦法：項目規劃階段，事先抽出時(shí)間考慮項目可能會(huì )在哪些方面遇到阻力，并且考慮好應對阻力的辦法。還要找出哪些利益相關(guān)者的工作會(huì )受到新功能的影響，并且計劃好如何向他們說(shuō)明流程和工作流方面出現的變化。

　　應該明白，不是所有變更都是不好的。

　　第12個(gè)錯誤

　　項目進(jìn)度計劃不完整。

　　影響：項目團隊的成員不知道應當何時(shí)交付什么樣的成果，這樣一來(lái)就很難按時(shí)完成項目。

　　辦法：要為項目安排進(jìn)度報告，一個(gè)簡(jiǎn)便的方法就是確定完成項目涉及的所有活動(dòng)（比如確定范圍、征集需求、進(jìn)行測試及實(shí)施），然后根據項目的最后期限為這些活動(dòng)確定相應的預定日期。項目管理軟件有助于安排進(jìn)度。

　　第13個(gè)錯誤

　　IT部門(mén)沒(méi)有要求延長(cháng)不合理的最后期限。

　　影響：IT部門(mén)很可能面臨失敗，落下無(wú)法按時(shí)交付項目的壞名聲。IT部門(mén)會(huì )力求在CEO規定的項目最后期限之前完工。但不注意項目的依賴(lài)關(guān)系和總體計劃只會(huì )帶來(lái)更多的問(wèn)題，從而更難按時(shí)交付。

　　辦法：IT管理人員要向CEO解釋?zhuān)�需要多少成本和資源才能在這個(gè)最后期限之前按時(shí)完工，并且讓CEO在成本、范圍和進(jìn)度之間進(jìn)行選擇。

　　第14個(gè)錯誤

　　與項目發(fā)起人和利益相關(guān)者沒(méi)有溝通好。

　　影響：IT部門(mén)滿(mǎn)足不了預期需求。如果IT部門(mén)把數千行數據描述系統功能和規格的電子表格交給業(yè)務(wù)部門(mén)，就有可能讓業(yè)務(wù)部門(mén)對項目范圍或者系統需求產(chǎn)生誤解。因為業(yè)務(wù)人員沒(méi)有時(shí)間去查看這么詳細的技術(shù)文檔。

　　辦法：讓到時(shí)會(huì )受到影響或者參與項目的每個(gè)利益相關(guān)者都大體上了解整個(gè)項目從設計到實(shí)施的過(guò)程。重點(diǎn)突出需要與業(yè)務(wù)部門(mén)聯(lián)系的活動(dòng)，并且解釋為什么需要業(yè)務(wù)部門(mén)的參與。IT部門(mén)需要投入更多的精力向業(yè)務(wù)部門(mén)介紹執行項目涉及哪些步驟。