引子

　　一個(gè)項目從其一成立開(kāi)始，項目各方干系人都會(huì )期望項目能夠根據既定的計劃一步步順利地導向最后的成功。影響項目的最后成功的因素是多方面的，包括項目管理的九大知識領(lǐng)域（包括項目的整體管理、范圍管理、時(shí)間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力管理、溝通管理、風(fēng)險管理和采購管理），無(wú)一對項目的最后成功不產(chǎn)生積極影響。然而，要這九大知識領(lǐng)域對項目成功產(chǎn)生的影響的輕重程度上進(jìn)行比較的話(huà)，我認為其中項目范圍管理是最為重要的。

　　什么是項目范圍管理

　　那么，什么是項目范圍和項目范圍管理呢？項目范圍是指產(chǎn)生項目產(chǎn)品所包括的所以工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品所用的過(guò)程。項目干系人必須在項目要產(chǎn)生什么樣的產(chǎn)品方面達成共識，也要在如何生產(chǎn)這些產(chǎn)品方面達成一定的共識。

　　項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過(guò)程。這個(gè)過(guò)程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結果的項目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過(guò)程有一個(gè)共同的理解。

　　項目范圍與項目其它約束條件的相互影響

　　制約一個(gè)項目的條件是項目“三約束條件”——范圍、時(shí)間、成本。

　　在一個(gè)項目中這三個(gè)條件是相互影響、相互制約的，而且往往是由于范圍影響了時(shí)間和成本。項目一開(kāi)始確定的范圍小，那么它需要完成的時(shí)間以及耗費的成本必然也小，反之亦然。很多項目在開(kāi)始時(shí)都會(huì )粗略地確定項目的范圍、時(shí)間以及成本，然而在項目進(jìn)行到一定階段之后往往會(huì )變成讓人感覺(jué)到不知道項目什么時(shí)候才能真正結束，要使得項目結束到底還需要投入多少人力和物力，整個(gè)項目就好象一個(gè)無(wú)底洞，對項目的最后結束誰(shuí)的心里也沒(méi)有底。這種情況的出現對于公司的高層來(lái)說(shuō)，他們是最不希望看到的，然而這樣的情況出現并不罕見(jiàn)。造成這樣的結果就是由于沒(méi)有控制和管理好項目的范圍�？梢�(jiàn)項目的三約束中最主要還是范圍的影響最主要。

　　范圍管理案例

　　失敗案例：我了解到這樣的實(shí)際案例，這是一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)的項目，整個(gè)項目已經(jīng)進(jìn)行了兩年多之后項目何時(shí)結實(shí)還是處于不明確的狀態(tài)，因為用戶(hù)不斷有新的需求出來(lái)，項目組也就要根據用戶(hù)的新需求不斷去開(kāi)發(fā)新的功能。這個(gè)項目實(shí)際是一個(gè)無(wú)底洞，沒(méi)完沒(méi)了地往下做，項目成員“肥的拖瘦，瘦的拖死”，實(shí)在做不下去只能跑了。大家對這樣的項目已經(jīng)完全喪失了信心。

　　這個(gè)項目其實(shí)就是一開(kāi)始沒(méi)有很明確地界定整個(gè)項目的范圍，在范圍沒(méi)有明確界定的情況下，又沒(méi)有一套完善的變更控制管理流程，任由用戶(hù)怎么說(shuō)，就怎么做，也就是說(shuō)一開(kāi)始游戲規則沒(méi)有定好，從而導致整個(gè)項目成了一個(gè)爛攤子。

　　成功案例：同樣是一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)的項目，這個(gè)項目也比上面案例講到的項目要小一些，這時(shí)候公司已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施CMM對軟件開(kāi)發(fā)活動(dòng)進(jìn)行管理，有相對完善的軟件開(kāi)發(fā)管理過(guò)程。項目在一開(kāi)始就先明確用戶(hù)需求，而且需求基本上都是量化的、可檢驗的。而且項目組在公司CMM的變更管理過(guò)程的框架指導下制定了項目的范圍變更控制管理過(guò)程，在項目的實(shí)施過(guò)程中，用戶(hù)的需求變更都是按照事先制定好的過(guò)程執行。

　　因此，這個(gè)項目完成的比較成功，項目的時(shí)間和成本基本上是在一開(kāi)始項目計劃的完成時(shí)間及成本的情況下略有增加。

　　造成范圍界定不清的原因

　　既然項目范圍界定不清是一種很常見(jiàn)的現象，而這種現象又是大家所不想見(jiàn)到的。那么，我們必須分析出現這種現象的原因。我認為造成這種現象的出現有以下三方面的原因：

　　首先，是企業(yè)一級的責任——沒(méi)有完善的項目管理體系來(lái)指導項目的管理。這種情況是最糟糕的，如果是這種原因，那么項目的成敗往往需要靠項目經(jīng)理個(gè)人的管理、領(lǐng)導能力。這種情況項目成功的可能性非常小，大部分項目都是以失敗而告終；

　　第二，是企業(yè)及項目組共同的責任——對項目沒(méi)能制定出清晰規范的范圍變更控制過(guò)程。企業(yè)有管理體系，但不夠完善和規范，對項目組的變更過(guò)程的制定沒(méi)能起到有效的指導作用。變更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同樣可以達到各方滿(mǎn)意的結果；

　　第三，是對范圍的定義不夠明確，做不到可量化、可驗證程度。很多時(shí)候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性強，提高用戶(hù)滿(mǎn)意度”等。類(lèi)似這些模糊的需求就是導致后續項目扯皮的根源。項目范圍的明確定義，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理及系統分析員將起到至關(guān)重要的作用。

　　由以上的論述，我們可以得出結論：完善的項目范圍管理是整個(gè)項目最終成敗的關(guān)鍵。那么，怎樣才能做好項目范圍管理呢？下面大量篇幅將對這一問(wèn)題進(jìn)行詳細的論述。

　　如何管理好項目范圍

　　既然已經(jīng)認識到項目范圍管理如此重要，那么我們應該怎樣才能管理好項目的范圍呢？從上面的論證過(guò)程，我們清楚地看到造成項目范圍不好管理的一些原因，那么要管理好項目范圍就必須對癥下藥，才能管理好項目范圍。

　　首先，我們必須先了解項目范圍管理的一些科學(xué)過(guò)程。做好項目管理應該包含下面過(guò)程：?jiǎn)��?dòng)、范圍計劃、范圍定義、范圍核實(shí)及范圍變更控制。下面將詳述如何做好這些過(guò)程：

　　啟動(dòng)過(guò)程

　　啟動(dòng)是指組織正式開(kāi)始一個(gè)項目或繼續到項目的下一個(gè)階段。啟動(dòng)過(guò)程的一個(gè)輸出就是項目章程。項目章程是一個(gè)重要的文檔，這個(gè)文件正式承認項目的存在并對項目提供一個(gè)概覽。

　　啟動(dòng)過(guò)程明確指定這一過(guò)程有一個(gè)重要的輸出文檔——項目章程，項目章程將粗略地規定項目的范圍，這也是項目范圍管理后續工作的重要依據。項目章程中還將規定項目經(jīng)理的權利以及項目組中各成員的職責，還有項目其他干系人的職責，這也是在以后的項目范圍管理工作中各個(gè)角色如何做好本職工作有一個(gè)明確的規定，以致后續工作可以更加有序地進(jìn)行。因此，千萬(wàn)不能忽略項目的啟動(dòng)過(guò)程。

　　范圍計劃過(guò)程

　　范圍計劃是指進(jìn)一步形成各種文檔，為將來(lái)項目決策提供基礎，這些文檔中包括用以衡量一個(gè)項目或項目階段是否已經(jīng)順利完成的標準等。作為范圍計劃過(guò)程的輸出，項目組要制定一個(gè)范圍說(shuō)明書(shū)和范圍管理計劃。

　　古語(yǔ)云：“預則立，不預則廢！”。一個(gè)項目經(jīng)理要想真正管理好項目范圍，沒(méi)有必要的技術(shù)和好的方法是肯定不行的。

　　要做好一個(gè)項目首先強調的就是周密地做好范圍計劃編制。范圍計劃編制是將產(chǎn)生項目產(chǎn)品所需進(jìn)行的項目工作（項目范圍）漸進(jìn)明細和歸檔的過(guò)程。做范圍計劃編制工作是需要參考很多信息的，比如產(chǎn)品描述，首先要清楚最終產(chǎn)品的定義才能規劃要做的工作，項目章程也是非常主要的依據，通常它對項目范圍已經(jīng)有了粗線(xiàn)條的約定，范圍計劃在此基礎上進(jìn)一步深入和細化。

　　前面講到這個(gè)過(guò)程有一個(gè)輸出是范圍說(shuō)明書(shū)，那么范圍說(shuō)明指的是什么呢？范圍說(shuō)明是在項目參與人之間確認或建立了一個(gè)項目范圍的共識，作為未來(lái)項目決策的文檔基準。

　　范圍說(shuō)明中至少要說(shuō)明項目論證、項目產(chǎn)品、項目可交付成果和項目目標。項目論證是商家的既定目標，要為估算未來(lái)的得失提供基礎；項目產(chǎn)品是產(chǎn)品說(shuō)明的簡(jiǎn)要概況；項目可交付成果一般要列一個(gè)子產(chǎn)品級別概括表，如：為一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)項目設置的主要可交付成果可能包括程序代碼、工作手冊、人機交互學(xué)習程序等。任何沒(méi)有明確要求的結果，都意味著(zhù)它在項目可交付成果之外；項目目標是要考慮到項目的成功性，至少要包括成本、進(jìn)度表和質(zhì)量檢測。項目目標應該有標志（如：成本、單位）和絕對的或相對的價(jià)值。盡量避開(kāi)不可量化的目標（如：“客戶(hù)的滿(mǎn)意程度”），因為它將讓你的項目承擔很高的風(fēng)險。

　　范圍計劃又是什么呢？范圍管理計劃是描述項目范圍如何進(jìn)行管理，項目范圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問(wèn)題的。它也應該包括一個(gè)對項目范圍預期的穩定而進(jìn)行的評估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。范圍管理計劃也應該包括對變化范圍怎樣確定，變化應歸為哪一類(lèi)（當產(chǎn)品特征仍在被詳細描述的時(shí)候，做到這點(diǎn)特別困難，但絕對必要）等問(wèn)題的清楚描述。

　　范圍定義過(guò)程

　　范圍定義是指將項目主要的可交付成果細分成較小的、更易管理的組分。這個(gè)過(guò)程中，項目組要建立一個(gè)工作分解結構（WBS）。

　　WBS的建立對項目來(lái)說(shuō)意義非常重大，它使得原來(lái)看起來(lái)非�；\統、非常模糊的項目目標一下子清晰下來(lái)，使得項目管理有依據，項目團隊的工作目標清楚明了。如果沒(méi)有一個(gè)完善的WBS或者范圍定義不明確時(shí)，變更就不可避免地出現，很可能造成返工、延長(cháng)工期、降低團隊士氣等一系列不利的后果。

　　制定好一個(gè)WBS的指導思想是逐層深入。先將項目成果框架確定下來(lái)，然后每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點(diǎn)是結合進(jìn)度劃分直觀(guān)，時(shí)間感強，評審中容易發(fā)現遺漏或多出的部分，也更容易被大多數人理解。

　　范圍核實(shí)過(guò)程

　　范圍核實(shí)是指對項目范圍的正式認定，項目主要干系人，如項目客戶(hù)和項目發(fā)起人等要在這個(gè)過(guò)程中正式接受項目可交付成果的定義。

　　這個(gè)過(guò)程是范圍確定之后，執行實(shí)施之前各方相關(guān)人員的承諾問(wèn)題。一旦承諾則表明你已經(jīng)接受該事實(shí)，那么你就必須根據你的承諾去實(shí)現它。這也是確保項目范圍能得到很好的管理和控制的有效措施。

　　范圍變更控制過(guò)程

　　范圍變更控制是指對有關(guān)項目范圍的變更實(shí)施控制。主要的過(guò)程輸出是范圍變更、糾正行動(dòng)與教訓總結。

　　再好的計劃也不可能做到一成不變，因此變更是不要避免的，關(guān)鍵問(wèn)題是如何對變更如何進(jìn)行有效的控制�？刂坪米兏�必須有一套規范的變更管理過(guò)程，在發(fā)生變更時(shí)遵循規范的變更程序來(lái)管理變更。通常對發(fā)生的變更，需要識別是否在既定的項目范圍之內。如果是在項目范圍之內，那么就需要評估變更所造成的影響，以及如何應對的措施，受影響的各方都應該清楚明了自己所受的影響；如果變更是在項目范圍之外，那么就需要商務(wù)人員與用戶(hù)方進(jìn)行談判，看是否增加費用，還是放棄變更。

　　因此，項目所在的組織（企業(yè)）必須在其項目管理體系中制定一套嚴格、高效、實(shí)用的變更程序。

　　執行好以上項目范圍管理的五個(gè)過(guò)程，我認為對項目范圍的管理、控制將是行之有效的！