7.2.1工程項目組織結構設計的原則

　　●任務(wù)目標原則

　　●分工協(xié)作原則

　　●命令統一原則

　　●管理幅度與管理層次統一的原則

　　●集權與分權相結合的原則

　　●職、責、權、利相對應的原則

　　●精干高效原則

　　●穩定性與適應性相結合的原則

　　7.2.2工程項目組織結構的形式

　　1、直線(xiàn)制工程項目管理組織結構

　　特點(diǎn)：組織中上下級呈直線(xiàn)型的權責關(guān)系，各級均有主管，主管在其所轄范圍內具有指揮權，組織中每一個(gè)人只接受上級的指示。這種工程項目組織結構的優(yōu)點(diǎn)是：結構簡(jiǎn)單，責權分明、命令統一，反應迅速，聯(lián)系、溝通簡(jiǎn)捷，工作效率高；缺點(diǎn)是分工欠合理、橫向聯(lián)系差，對主管的知識及能力要求高。這種組織結構形式適用于工程項目的現場(chǎng)作業(yè)管理。

　　2、職能制工程項目組織結構

　　特點(diǎn)：各級直線(xiàn)主管都配有通曉所涉及業(yè)務(wù)的各種專(zhuān)門(mén)人員，直接向下級出指示。即組織內除直線(xiàn)主管外還應相應地設立一些職能部門(mén)，分擔某些職能管理的業(yè)務(wù)，這些職能部門(mén)有權向下級部門(mén)下達命令和指示。因此，下級部門(mén)除接受上級直線(xiàn)主管的領(lǐng)導外，還必須接受上級各職能部門(mén)的領(lǐng)導和指示。

　　優(yōu)點(diǎn)：大大提高了管理的專(zhuān)業(yè)化程度，能夠職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化管理作用。缺點(diǎn)是每個(gè)職能部門(mén)都具有直接指揮權，妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導和統一指揮，容易形成多頭領(lǐng)導，導致基層無(wú)所適從，造成管理混亂。

　　3、直線(xiàn)參謀制工程項目組織結構

　　特點(diǎn)：以按命令統一原則設置的直線(xiàn)指揮為基礎，在各級直線(xiàn)主管之下設置相應的職能部門(mén)作為該級直線(xiàn)主管的參謀部。職能部門(mén)擬定的計劃、方案以及有關(guān)指令，統一由直線(xiàn)主管批準下達，并承擔全部責任。職能部門(mén)只能對下級部門(mén)提供建議和業(yè)務(wù)指導，沒(méi)有指揮和命令的權力。

　　優(yōu)點(diǎn)：保持了直線(xiàn)制工程項目組織結構的優(yōu)點(diǎn)，另一方面各級直線(xiàn)主管又有相應的參謀和助手，可以發(fā)揮職能部門(mén)的作用；缺點(diǎn)是過(guò)多強調直線(xiàn)直接集中指揮，職能部門(mén)的主動(dòng)性和積極性受到限制，作用未能充分發(fā)揮，部門(mén)間橫向聯(lián)系差。

　　這種組織結構形式比較適合于中小型項目組織。

　　4、直線(xiàn)職能參謀制工程項目組織結構

　　特點(diǎn)：直線(xiàn)職能參謀制工程項目組織結構實(shí)際上是直線(xiàn)參謀制工程項目組織結構的補充和發(fā)展。它與直線(xiàn)參謀制工程項目組織結構的區別在于在堅持直線(xiàn)指揮的前提下，直線(xiàn)主管授予職能部門(mén)一定的決策權、控制權和協(xié)調權，即職能職權。職能部門(mén)在被授予的權限范圍內，可以直接指揮下級直線(xiàn)部門(mén)。

　　這種組織結構形式為國內大部分企業(yè)（包括工程建設類(lèi)企業(yè)）所采用。

　　5、矩陣制工程項目組織結構

　　特點(diǎn)：既有按職能劃分的縱向組織部門(mén)，又有按規劃目標（產(chǎn)品、工程項目）劃分的橫向組織部門(mén)。為保證完成一定的管理目標，作為橫向組織部門(mén)的項目小組中設負責人，在組織的最高層直接領(lǐng)導下進(jìn)行工作，負責最終結果（最終產(chǎn)品或者完成項目）。為完成規劃目標（產(chǎn)品、工程項目）所需要的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員從各職能部門(mén)抽調，他們既接受本職能部門(mén)的領(lǐng)導，又接受項目小組的領(lǐng)導。一旦任務(wù)目標完成，該項目小組即告解散，其成員仍回原職能部門(mén)工作。

　　優(yōu)點(diǎn)：加強了各職能部門(mén)的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，克服職能部門(mén)相互脫節、各自為政的現象；專(zhuān)業(yè)人員和相關(guān)資源得到充分、合理的利用；有利于個(gè)人業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力的提高；具有較大的機動(dòng)性和靈活性，能夠很好地適應工程項目對動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化組合的要求。

　　缺點(diǎn)：組織成員受雙重領(lǐng)導。當來(lái)自工程項目和來(lái)自職能部門(mén)兩方面的領(lǐng)導的意見(jiàn)不一致時(shí)，組織成員就會(huì )感到無(wú)所適從，出了問(wèn)題也難以查清責任。

　　這種組織結構形式適用于下面兩種情形：

　　專(zhuān)門(mén)從事工程項目管理或承接工程項目建造的企業(yè)同時(shí)承擔若干項目的管理或者實(shí)施的情形。

　　進(jìn)行一個(gè)特大型項目的建造或者管理，項目可以劃分成若干相互獨立的子項目，相當于進(jìn)行多個(gè)平行項目的建造或者管理的情形。

　　6、工程項目組織形式的選擇標準

　　●項目自身情況。

　　●企業(yè)組織狀況、同時(shí)進(jìn)行或者實(shí)施的項目的數量，及其在本項目中承擔的任務(wù)范圍。

　　●應采用高效率、低成本的項目組織形式，能使各方面有效地溝通，各方面責權利關(guān)系明確，能夠進(jìn)行有效的項目控制。

　　●決策簡(jiǎn)便、快速。

　　●不同的組織結構可用于項目生命周期的不同階段，即項目組織在項目期間應不斷改變。

　　●通常強矩陣式的工程項目組織形式比弱矩陣式的工程項目組織或者平衡矩陣式的工程項目組織形式更能夠確保項目目標的實(shí)現，而比獨立的工程項目組織更能有效地降低項目成本。

　　●項目組織形式的選擇應依據一定的評價(jià)指標。