重點(diǎn)工程建設歷來(lái)是政府重視、百姓關(guān)心的熱點(diǎn)。日前，筆者對某重點(diǎn)工程建設項目進(jìn)行竣工決算審計的同時(shí)，對該重點(diǎn)工程建設管理情況進(jìn)行了審計調查。經(jīng)調查，筆者認為，“疏于管理”是誘發(fā)重點(diǎn)工程建設出問(wèn)題的病源，且在重點(diǎn)工程建設中，“疏于管理”具有一定的普遍性。

　　調查中發(fā)現的主要問(wèn)題

　　“指揮部”遺留問(wèn)題多

　　為了統一協(xié)調工程建設中的相關(guān)事項，重點(diǎn)工程大多設立了“指揮部”�！爸笓]部”在重大事項和突發(fā)事件的協(xié)調等方面發(fā)揮了重要的作用。然而，由于“指揮部”是個(gè)臨時(shí)機構，它自身存在很多缺陷和弊端，給工程建設項目管理所帶來(lái)的負作用是不容忽視的。工程項目建設階段結束后，“指揮部”撤消，但很多未辦理工程結算資料和財務(wù)資料的移交手續。另外，筆者延伸調查與上述重點(diǎn)工程有業(yè)務(wù)關(guān)系的某縣“建設指揮部”的會(huì )計資料，發(fā)現也未上交，并存放在當時(shí)承擔記賬工作的個(gè)人手中。

　　投資不實(shí)

　　在對該重點(diǎn)工程建設項目進(jìn)行竣工決算審計時(shí)，查出“多計投資成本”達2400萬(wàn)元。主要為：一是收到國內、外設備供應商退還的設備款375萬(wàn)元，且其本金和存款利息大部分變成了賬外資金，未沖減設備投資；二是將應計入損益的進(jìn)口設備貸款利息、廣告設施費用、辦公費、招待費等計1926萬(wàn)元計入了投資等。

　　部分資產(chǎn)損失

　　審計中發(fā)現，上述重點(diǎn)工程建設期間財產(chǎn)損失達396萬(wàn)元。主要有：設備及工器具盤(pán)虧132萬(wàn)元、材料有賬無(wú)物105萬(wàn)元、出售汽車(chē)凈損失53萬(wàn)元以及設備和工器具報廢30萬(wàn)元等。

　　管理不規范

　　建設期間，“指揮部”和建設單位“總公司”直接采購的材料分別為3545萬(wàn)元和797萬(wàn)元，建設單位未能提供材料的出入庫手續，是由經(jīng)辦人員、審批領(lǐng)導在發(fā)票上簽字后，直接計入建安工程投資的。采購合同、征地協(xié)議、收款收據存根、銀行支票存根、銀行存款對賬單、進(jìn)賬單等存在缺失現象。有的單體工程無(wú)施工合同和工程結算審核報告，現存不完整的采購合同、征地協(xié)議、工程施工合同以及工程結算審核報告等也未裝訂編目。

　　在工程完工后，對剩余材料也未辦理回收入庫手續，形成的賬外物資未能得到妥善保管，部分電纜多年露天存放，已經(jīng)無(wú)法使用。

　　出現問(wèn)題的原因

　　“指揮部”自身的缺陷和弊端，是造成工程建設管理上出問(wèn)題的重要原因

　　一是觀(guān)念上的臨時(shí)性。由于“指揮部”是個(gè)臨時(shí)機構，“指揮部”成員都是從本系統各管理及綜合部門(mén)抽調，往往只注重建設任務(wù)的完成，忽視項目建設的資料、報批手續和相關(guān)制度的遵守，具有典型的臨時(shí)觀(guān)念。如成員進(jìn)行調整，做交接工作時(shí)，資料和有關(guān)事項無(wú)交接手續，使有關(guān)事項無(wú)法檢查。

　　二是角色的多重性�！爸笓]部”有的成員扮演“雙重”角色。如：上述重點(diǎn)工程“指揮部”中的“物資部”成員，多數是從物資局的物資貿易中心抽調的，這些成員既是“指揮部”的組織協(xié)調者，又是物資貿易中心的經(jīng)營(yíng)者，缺乏必要的監督制度。

　　三是特權所致。為了趕時(shí)間，搶進(jìn)度，賦予了“指揮部”一些特權。然而，在實(shí)際運作過(guò)程中，往往有超權和越權現象。尤其是在處理一些需要“快辦特辦”事情上，事后往往不能及時(shí)補辦手續，導致有關(guān)事項當事人也難以說(shuō)清。

　　有章不循，財務(wù)制度執行不力是滋生財務(wù)管理問(wèn)題的重要原因

　　國家的財務(wù)制度是必須遵守和執行的，是經(jīng)濟健康有序運作的有力保障。然而，審計查出的像“設賬外資金”、“多計投資成本”、“銀行對賬單丟失”、“有的單體工程無(wú)施工合同和工程結算審核報告就付款”等問(wèn)題，反映出建設單位在執行財務(wù)制度上的隨意性和管理的不到位。同時(shí)，也反映出對建設單位執行財務(wù)制度監督機制上有缺失。

　　重建設，輕管理是導致問(wèn)題多的主要原因

　　該重點(diǎn)工程項目建設中，“總公司”和“指揮部”之間缺少溝通，無(wú)法對財務(wù)、資金、物資等實(shí)行有效地統一管理。特別是項目建成后，“指揮部”撤銷(xiāo)時(shí)，資料不進(jìn)行交接，給決算編制帶來(lái)諸多問(wèn)題，導致難以形成竣工決算。從審計監督的角度看，這種管理的不到位，必然引發(fā)諸多問(wèn)題和隱患。其原因是建設單位沒(méi)有處理好“建設”與“管理”之間的關(guān)系，往往把“建設”看成是“硬”的，而把“管理”看作是“軟”的，“管理”不到位造成“管理”混亂也就成為“自然而然”的事了。

　　解決之道

　　筆者根據此次對某重點(diǎn)工程的審計調查，對重點(diǎn)工程“疏于管理”的問(wèn)題，提出如下改進(jìn)意見(jiàn)：改進(jìn)重點(diǎn)工程建設管理機制。對現行建設管理體制進(jìn)行改革，逐步建立起符合國家投資體制改革要求，符合市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展規律的政府投資工程管理方式。例如，可以推行“代建制”。據悉，上海、重慶、河南等許多地方已開(kāi)始在政府投資項目中實(shí)行“代建制”。

　　江蘇省徐州市審計局·胡柏華