引言

　　項目作為施工企業(yè)組織的主要單元,是企業(yè)財力的源泉。這些源泉只有是取之不盡、用之不竭的,企業(yè)才能有積累,才可以擴大再生產(chǎn),才能有更大的發(fā)展。近年來(lái),由于建筑市場(chǎng)競爭日趨激烈,國家宏觀(guān)調控力度加強,企業(yè)內部成本管理機制滯后于形勢的發(fā)展,造成大部分施工企業(yè)項目經(jīng)濟效益不斷下滑,影響并限制了企業(yè)的發(fā)展。因此,施工企業(yè)必須認清形勢,建立適應市場(chǎng)的科學(xué)管理機制,屬時(shí)下當務(wù)之急。

　　1、運用現代成本管理理論和經(jīng)驗,提高施工項目成本管理水平

　　沒(méi)有先進(jìn)的思想做指導,就沒(méi)有先進(jìn)的工作方法,也就不可能有良好的工作效果,傳統的經(jīng)營(yíng)理念以及管理方式和手段已經(jīng)滯后于市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的要求。

　　基于目前市場(chǎng)環(huán)境的特點(diǎn),首先,應著(zhù)重解決好施工管理人員成本管理的理念和思維問(wèn)題。受慣性思維的影響,我們的人多數管理人員的經(jīng)營(yíng)思想和管理方式一度停留在計劃經(jīng)濟的水平上。而當前的市場(chǎng)狀況是：低標價(jià)中標,高水平管理。在投標階段,為了中標,不得不被動(dòng)地壓低標價(jià)。如果我們對項目的期望值依然停留在定額計價(jià)的高度,中標之后,由于標價(jià)低,自然會(huì )強調虧損的理由,而不去考慮如何以市場(chǎng)成本為標準降低公司自身成本問(wèn)題,虧損就成了正常的事情,更談不上項目效益。我們必須建立這樣一個(gè)思想,就是以市場(chǎng)價(jià)格為標準,確立項目成本、項目效益觀(guān)念。不能把扭虧的希望單純寄托在向業(yè)主追加投資上,而是要積極主動(dòng)地去適應市場(chǎng),通過(guò)管理創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新去降低成本、去創(chuàng )效益。既然我們是以低于社會(huì )平均價(jià)格中標,說(shuō)明這就是社會(huì )平均價(jià)格的發(fā)展趨勢。我們的內部成本高,項目無(wú)法接受中標價(jià),那就是不適應市場(chǎng)發(fā)展步伐,必須重新定位,否則就要被淘汰。為此,在具體的實(shí)際工作上,應以現有的預算定額和取費標準為參考,主要根據市場(chǎng)變化和企業(yè)管理的實(shí)際水平,重新確定投標報價(jià)和項目管理的新標準。

　　對此,施工企業(yè)必須充分認識內部成本預算的意義,充分認識和掌握自己的企業(yè)施工管理水平,加強企業(yè)內部工程成本管理,為工程投標報價(jià)提供依據。

　　其次,通過(guò)學(xué)習現代成本管理理論,建立工廠(chǎng)程項目成本控制流程：成本預測→成本計劃→成本控制→成本核算→成本分析→成本考核。而我們所做的工作就是圍繞這一流程制定一系列管理制度,把成本管理理論付之于工作實(shí)際。工程項目應結合企業(yè)上級要求制定成本計劃。成本計劃的制定要綜合考慮各項施工成本責任指標和管理指標,結合施工方案,考慮崗位成本責任控制指標,力求計劃的合理性。計劃制定是系統的、復雜的、綜合的過(guò)程,由具備一定水平的技術(shù)人員負責。對計劃逐級進(jìn)行分解,按生產(chǎn)要素分解（人工、材料、機械等）,按組織部門(mén)建立成本責任制。

　　成本控制的首要工作就是要進(jìn)行核算,成本核算要分階段進(jìn)行,通過(guò)與形象進(jìn)度、施工產(chǎn)值、實(shí)際成本聯(lián)系起來(lái),及時(shí)發(fā)現問(wèn)題,及早調整,分清責任。省錢(qián)辦事是人才,花錢(qián)辦事是庸才,費錢(qián)辦事是蠢材,明知可以不花錢(qián)、少花錢(qián),偏要花錢(qián)、多花錢(qián),有可能是貪才。通過(guò)對成本分析、成本考核,對實(shí)現目標者給予獎勵,對造成損失、加大成本的給予懲罰。

　　2、建立切實(shí)可行的符合企業(yè)實(shí)際的成本績(jì)效管理獎罰機制

　　推行責任成本管理,實(shí)行工程項目綜合承包制度,是企業(yè)工程項目成本管理上的具體措施。加強工程項目施工管理,強化責任成本管理,充分調動(dòng)項目管理人員工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性,增強工程項目經(jīng)濟效益,保障公司發(fā)展速度有著(zhù)重要的作用。

　　責任成本管理應以?xún)炔渴┕ゎA算為主要依據,以企業(yè)統一的安全、質(zhì)量目標及業(yè)主的要求為標準。內部施工預算的確定,從成本會(huì )計的角度確定了“目標責任成本”,它為衡量公司各個(gè)工程項目的成本費用開(kāi)支是否合理合法提供尺度。其次,以企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標為基點(diǎn),對各工程承包項目確定承包指標,包括上繳款、安全、質(zhì)量、工期等分項指標,它從施工管理的角度為考核項目管理水平提供了工作標準。再次,要明確雙方的權利義務(wù),分清責任,從機構設置、人員任用、對外經(jīng)營(yíng)、設備購置和租賃等方面下放權利：從保障機械設備完好、保證職工上崗和工資收入、依法分包、嚴格法律法規和標準等方面賦予其義務(wù),為承包合同的正確履行提供法律依據。最后,以考核與獎懲落實(shí)對承包合同的兌現,體現利益與風(fēng)險共擔的原則。

　　強化項目成本管理的激勵約束機制,有效的調動(dòng)了人的積極性、創(chuàng )造性。每個(gè)項目小的千萬(wàn),大的上億,執行者和操作者稍有疏忽、懈怠,就是十幾萬(wàn)、甚至上百萬(wàn)的損失。這個(gè)數字通過(guò)嚴格的責任管理,實(shí)行完善的激勵約束機制,充分發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性、創(chuàng )造性,很容易避免失誤產(chǎn)生正向效益。

　　3、研究工程造價(jià)管理規則和規律,挖掘項目經(jīng)濟效益

　　首先,通過(guò)新技術(shù)科研成果,增強項目技術(shù)效益,并引領(lǐng)經(jīng)營(yíng)、管理工作同步提高,擴大效益波動(dòng)效應。

　　其次,充分做好工程項目各個(gè)階段的施工方案比選工作。工程項目施工的各個(gè)階段、各個(gè)環(huán)節都有一個(gè)施工方案比選問(wèn)題。通過(guò)方案比選以期達到成本最低、效益最高的目的。比如,每個(gè)工程項目建設初期,都要涉及臨時(shí)設施搭建問(wèn)題。對臨時(shí)設施可以采取自建、租用、自建與租用相結合等方案,每個(gè)方案成本投入是不同的。對工期較長(cháng)、人力較多的項目,一般以自建為主,對工期較短、人力很少的項目,則以租用為主。在施工機械和設備的選擇上,更需要有一個(gè)方案比選問(wèn)題,機械費用比例很大,購買(mǎi)或租賃要經(jīng)過(guò)充分論證。

　　再次,在變更索賠上動(dòng)腦筋,想辦法,及時(shí)做好工程索賠工作。在施工過(guò)程中不放過(guò)每一項可能變更的單項工程,平時(shí)注意做好原始資料的積累,為變更索賠創(chuàng )造了條件。通過(guò)積極有效的經(jīng)營(yíng)策略,合理可行的工程變更,及時(shí)與設計單位、監理單位、建設單位溝通,取得甲方的理解和認可,為達到十程索賠的日的創(chuàng )造條件。在具體工作中,工作要仔細、資料要完整、簽認要及時(shí)、索賠要主動(dòng)。

　　第四,摸清市場(chǎng)運行脈搏,巧用價(jià)格波動(dòng)峰谷,降低材料采購成本,也是提高項目效益的重要一環(huán)。面對材料價(jià)格的上漲,不能手足無(wú)措,要仔細研究和把握好市場(chǎng)價(jià)格運行規律。市場(chǎng)價(jià)格不是一成不變的,也不是一直上漲的,它總有轉向低谷的時(shí)期。因此,在價(jià)格上升階段,材料采購盡量以滿(mǎn)足工程進(jìn)度要求即可,而在價(jià)格處在低谷時(shí)期,可以加大庫存,一高一低,成本的節約是可觀(guān)的。

　　4、嚴格履行項目承包合同,保證項目效益

　　以工程承包合同為標準,確定適宜的的質(zhì)量目標。質(zhì)量目標定得高,相應的質(zhì)量標準也要高,投入也要增大。因此,每項工程要達到什么目標要事先認真研究,除樹(shù)立品牌、擴大知名度外,要仔細研究承包合同的要求,恰當把準合同要求的臨界點(diǎn)。在具體工作中,應注意從三個(gè)角度把握好質(zhì)量標準：對超標準創(chuàng )優(yōu)工程,要從企業(yè)的宏觀(guān)環(huán)境和自身實(shí)力,通過(guò)認真的論證去把握,不可輕易做出不切實(shí)際的承諾,片面追求虛名,增加的成本是相當可觀(guān)的。

　　樹(shù)立安全也是效益的觀(guān)念。加強安全管理工作,勢必在安全保護措施上增加投入或花費一定的管理精力。如不然一旦發(fā)生事故,就是人命關(guān)天的事情,企業(yè)由此造成的意外損失和后遺癥將是得不償。失、無(wú)法量化。

　　5、優(yōu)化企業(yè)資源配置,合理支出

　　企業(yè)資源的有效配置、合理使用是發(fā)揮資源整體效能的技術(shù)環(huán)節。企業(yè)資源的有限性制約了企業(yè)經(jīng)濟性的發(fā)揮。如何使有限的企業(yè)資源經(jīng)過(guò)合理有效的配置,發(fā)揮出最大的經(jīng)濟效益,是我們每天面對并處理的問(wèn)題。人力資源是決定其它資源是否能夠合理有效配置的前提。

　　首先注意培養優(yōu)秀合格的成本管理專(zhuān)業(yè)人員,保證成本管理工作人力資源的供給。索賠工作、變更設計工作是一個(gè)素質(zhì)要求很高的工作,需要項目經(jīng)理和技術(shù)人員熟悉掌握工程索賠的內容和技巧,并注意抓好日常資料的收集整理工作。它是整個(gè)項目管理層綜合素質(zhì)的反映。所以,我們所強調的素質(zhì)應該是更側重于管理人員的素質(zhì)。就拿索賠來(lái)說(shuō),不懂《合同法》等,怎么研究施工合同,不學(xué)習經(jīng)濟知識,怎么理解國家政策,不懂成本管理,怎么算帳,總之,要學(xué)的東西很多。事實(shí)上我們發(fā)現,凡是項目效益較好的單位,成本管理人員的素質(zhì)都比較高。

　　其次,在項目勞動(dòng)力的配置上,減少中間管理層設置,推行了勞動(dòng)用工聘用制。推行項目經(jīng)理部一級管理機構,每個(gè)項目較之以前,不僅減少了管理費用,還減少了工作環(huán)節,提高了工作效率。對需要的各類(lèi)工種,根據施工組織的安排,實(shí)施聘任制。隨工程項目進(jìn)度情況,隨上隨下,把人工消耗降低到最佳水平。在管理上減少了許多麻煩,也避免了雙方勞動(dòng)糾紛的頻繁發(fā)生,提高了生產(chǎn)效率。

　　成本管理理論與施工實(shí)際的有效結合,建立適宜的激勵約束機制,有助于項目經(jīng)濟效益的挖掘。工程項目的成本管理還必須適應不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境,新的問(wèn)題、新的矛盾也會(huì )隨之而來(lái),只有不斷地學(xué)習、不斷地實(shí)踐,用先進(jìn)的管理思想武裝頭腦,才能使我們企業(yè)的經(jīng)濟能力不斷提高,立足于更加激烈的競爭市場(chǎng)。

　　參考文獻

　　[1]李書(shū)源,高曉兵。工程項目經(jīng)濟核算與成本控制。中國鐵道出版社,1993

　　[2]田振郁,黎冰,聶政,董肖恒。建筑施工企業(yè)管理實(shí)用手冊。中國建筑工業(yè)出版社,1999

作者：齊寧  朱寧龍  來(lái)源：碧森尤信