一、構筑起適應新經(jīng)濟發(fā)展的新體制,增強每位員工參與成本管理的意識

　　世界500強企業(yè)的發(fā)展歷程表明,思想比資本更重要,而領(lǐng)先時(shí)代的經(jīng)營(yíng)思想是企業(yè)繁榮的先決條件。因此,加強成本管理,增強成本管理意識尤其重要。

　　首先,教育和灌輸成本理念,使每位員工認識到成本管理的重要性及自己在成本管理中的義務(wù)和責任。

　　第二,從體制上加以保證。目前國有企業(yè)施工項目傳統的經(jīng)營(yíng)模式,一般都是由項目經(jīng)理承包或實(shí)行經(jīng)濟責任內部考核,但不論哪種形式,一個(gè)普遍存在的問(wèn)題是利益與風(fēng)險不對等,權利與義務(wù)不對稱(chēng)。有的項目經(jīng)理權利很大,風(fēng)險卻很小,項目的盈虧很大程度上依賴(lài)于項目經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì),忽視了財務(wù)成本管理的重要性,而最終的結果往往是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在,可能導致項目的經(jīng)營(yíng)者對各項成本不重視,管理不精細,甚至可能出現“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無(wú)太大關(guān)系,也會(huì )表現出對成本漠不關(guān)心,于是成本管理就成為一句空話(huà),項目利潤目標大打折扣。因此,要從體制上去思考,如實(shí)現項目股份制或風(fēng)險經(jīng)營(yíng),增加個(gè)人（項目班子）的風(fēng)險度。建立嚴格的項目考核細則,做到事前預測、事中控制、事后考核,對達不到考核目標的,實(shí)行責任追究、降職或調離該崗位,把成本管理與經(jīng)營(yíng)者的利益掛鉤。

　　第三、采用激勵機制,提高每位員工參與成本管理的積極性。一方面,對完成目標任務(wù)及成績(jì)突出的單位或職工公開(kāi)進(jìn)行物質(zhì)獎勵,讓他們勞有所取,獲得心理上的平衡。另一方面,形成良好的用人環(huán)境。施工企業(yè)多半是農民工,他們對企業(yè)職工的待遇有一種向往和追求,因此企業(yè)應形成一種制度,對技術(shù)過(guò)硬、管理經(jīng)驗豐富的員工,每年有計劃的個(gè)別吸收進(jìn)來(lái),納入企業(yè)職工管理的范疇。這樣不僅為企業(yè)發(fā)展穩定了一批隊伍,而且增強了農民工忠誠于企業(yè)的信念和為企業(yè)管理奉獻的決心。通過(guò)以上管理,達到企業(yè)與個(gè)人雙贏(yíng)的目的。

　　二、加強企業(yè)成本控制,挖掘企業(yè)潛在的經(jīng)濟效益,實(shí)現成本的全方位管理

　　許多企業(yè)往往注重施工過(guò)程的成本管理,忽視了施工過(guò)程中輔助事項的成本管理。一項工程從投標到交付使用,涉及到成本管理的方方面面,成本管理工作是一項復雜的系統工程,只有依靠先進(jìn)的管理方法,實(shí)行全員參與,全方位、全過(guò)程的管理,才能真正取得成效。

　　1.工程投標成本管理。根據公司項目預算計劃采用強有力的經(jīng)濟與行政手段相結合,強制工程項目部接受公司的預算指標,這樣在投標過(guò)程中發(fā)生的各種費用,包括標書(shū)費、差旅費、咨詢(xún)費、辦公費、招待費等費用,就會(huì )受到種種限制性的規定,迫使項目部在投標中精打細算,按既定的預算方案行事,提高中標率,節約投標費用開(kāi)支。這就要求我們投標時(shí),根據企業(yè)自身的實(shí)際情況,對參標工程通過(guò)實(shí)地或函證的方式進(jìn)行了解、分析,有一定把握再投,不能盲目去投,從而達到降本增效的目的。

　　2.技術(shù)管理創(chuàng )新。首先,根據施工現場(chǎng)的實(shí)際情況,科學(xué)規劃施工現場(chǎng)的布置,實(shí)現文明施工。其次,根據自身技術(shù)優(yōu)勢,實(shí)現技術(shù)革新,減少施工過(guò)程中一些不必要的程序和環(huán)節,以期達到縮短工期,節約成本的目的。

　　3.機械設備的管理。根據工程需要,科學(xué)合理的選用機械設備,充分發(fā)揮機械的效能。施工過(guò)程中做好機械的養護,對不再使用的機械及時(shí)報�；蚯逋�。近幾年該企業(yè)采用項目法施工,機械設備集中管理,實(shí)現了項目成本核算制的落實(shí),做到了生產(chǎn)要素在項目上的優(yōu)化,建立了公司機械設備、周轉材料內部租賃市場(chǎng),改變了無(wú)償供應的辦法,項目工地轉變了過(guò)去各自把持機械設備、工具寧可閑置也不給別人使用的現象,大大提高了設備的利用率和工程項目應計成本的真實(shí)性,單就機械費一項而言,在工程直接費總成本中比項目法施工前下降了3個(gè)百分點(diǎn)。

　　4.材料管理。材料費是工程直接費的主要組成部分,占工程成本的60%～70%,從材料的采購到庫存以至領(lǐng)用,建立一套嚴格的管理制度。材料采購方面,可根據工程計劃,進(jìn)行招投標,大宗材料集中批量采購,大大降低了采購保管費。在離建筑材料市場(chǎng)比較近的情況下,部分材料可通過(guò)信息化系統,虛擬倉庫,達到實(shí)現零庫存的目的,不僅降低了資金成本,而且減少了庫存積壓造成損失的風(fēng)險度。施工領(lǐng)用材料,根據預算限額領(lǐng)用,損耗率控制在一定額度內,責任到班組甚至個(gè)人,超損耗者從工資中扣除,建立嚴格的考核制度和目標責任。

　　三、建立目標責任體系,進(jìn)行全面考核

　　大多施工企業(yè)對項目部進(jìn)行考核時(shí),往往強調工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全及工程利潤,而忽視了工程資金流入量的考核,看似當年賬面效益較好,由于工程款結算滯后而增加財務(wù)費用,或工程質(zhì)保期內出現質(zhì)量問(wèn)題增加維修費用,工程款無(wú)法收回形成壞賬損失等因素,最終導致企業(yè)資金流出,項目利潤大打折扣,從而使各項考核不能完全落實(shí)到位。因此,對項目部考核時(shí),不僅考慮到工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、利潤,而且財務(wù)核算時(shí),對每個(gè)項目部建立資金流入備查賬,做到對每個(gè)項目部自始至終進(jìn)行全過(guò)程、全方位考核,只有如此,才能把成本控制目標落實(shí)到位。

　　總之,施工企業(yè)成本管理是一項復雜的系統工程,不同的工程規模,不同的建筑企業(yè),不同的管理體制都有差別。但共同點(diǎn)都是為了增產(chǎn)節約,增收節支,這就需要在實(shí)踐中不斷的總結、創(chuàng )新和提高,在激烈的競爭環(huán)境下及微利經(jīng)營(yíng)的空間里,挖掘企業(yè)潛在的經(jīng)濟效益,以保證成本目標的實(shí)現。

碧森尤信