企業(yè)管理的發(fā)展，首先是一部管理理論發(fā)展史，正是管理理論的不斷創(chuàng )新，推動(dòng)著(zhù)企業(yè)管理實(shí)踐的深刻變化。最近，《哈佛商業(yè)評論》雜志評出了上世紀以來(lái)最具影響力的管理思想，也正是這些管理思想構成了現代企業(yè)管理最重要的柱石和基本。

　　一、建立公司治理機制

　　大公司管理層擁有的權力可以分成兩類(lèi)一是與公司的日常運營(yíng)和財務(wù)動(dòng)作相關(guān)的權力;二是決定利潤在股東中如何分配的權力。后者實(shí)際上使管理層擁有了可以侵害股東財產(chǎn)權的能力。美國著(zhù)名法學(xué)家和政治家小阿道夫·伯爾在1927年發(fā)表的文章《管理層的權力和股東財產(chǎn)》中指出，公司管理層的管理權經(jīng)過(guò)急劇膨脹后，已侵入到所有權的領(lǐng)域。一方面，管理層擁有的權力幾乎變成了絕對權力，而另一方面由于尚缺乏成熟的控制手段來(lái)制約這種權力，所以有必要研究管理層權力的性質(zhì)及其賴(lài)以生存的基礎，同時(shí)找出限制這種權力的手段，以免權力的濫用會(huì )破壞整個(gè)投資體系。文中表述的管理權和所有權分離的觀(guān)點(diǎn)是對經(jīng)理人控制理論的首次系統性的分析，成為伯爾留給人們的一項寶貴遺產(chǎn)。

　　二、企業(yè)核心競爭力

　　“核心競爭力” 這一術(shù)語(yǔ)首次出現在1990年，美國企業(yè)戰略管理專(zhuān)家哈默爾(Gary Hamel)和普拉哈拉德(C.K.Prahalad)在他們所著(zhù)的《公司的核心競爭力》中指出“核心競爭力是在一個(gè)組織內部經(jīng)過(guò)整合的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。形象地說(shuō)，一家多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)好比一棵大樹(shù)，核心產(chǎn)品是樹(shù)干，業(yè)務(wù)單位是樹(shù)枝，樹(shù)葉、花朵和果實(shí)則是顧客所需要的最終產(chǎn)品，而支撐著(zhù)所有這一切的正是核心競爭力。核心競爭力能夠為用戶(hù)提供根本性的好處或效用，如索尼公司的核心能力是“迷你化”它給顧客的核心利益是好攜帶;聯(lián)邦快遞的核心能力是極高水準的后勤管理，它給顧客的核心利益是即時(shí)運送。核心競爭力是競爭對手難以模仿和復制的，能為企業(yè)帶來(lái)超過(guò)平均水平的利潤和長(cháng)期的競爭優(yōu)勢。

　　培育核心競爭力是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的核心內容和企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵，環(huán)顧世界知名跨國公司，無(wú)一例外地是以核心競爭力為支撐發(fā)展起來(lái)的。

　　三、業(yè)務(wù)流程再造

　　迄今為止，人類(lèi)歷史上還沒(méi)有任何一種管理思想和方法，能夠像業(yè)務(wù)流程再造那樣，在短短不到10年時(shí)間，就被全球各國企業(yè)家理論界一致肯定并迅速應用。業(yè)務(wù)流程再造是美國麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默(Michael Hammer)等人在20世紀90年代提出的，其定義是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性再設計，從而使企業(yè)獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jì)的戲劇性改善。

　　業(yè)務(wù)流程再造之所以能夠在這么短的時(shí)間內被全球企業(yè)界和理論界一致肯定和應用，就因為它不像以往的一些管理思想或方法，只照顧到某些關(guān)系人，而忽視乃至犧牲另一些關(guān)系人，它是一種能兼顧到股東、經(jīng)理人、消費者、供應者等關(guān)系人的管理思想和方法。通過(guò)對流程的重新設計，可使企業(yè)更加迅速和靈活地應對市場(chǎng)變化，激發(fā)和增進(jìn)企業(yè)的競爭力。各國企業(yè)，尤其是全球《財富》500強企業(yè)，無(wú)不著(zhù)手進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，福特汽車(chē)、 AT&T、IBM等越來(lái)越多的企業(yè)成功地實(shí)施了這一思想。

　　四、區分管理者和領(lǐng)導者

　　管理者和領(lǐng)導者是非常不同的兩類(lèi)人，在動(dòng)機、成長(cháng)歷程以及如何思考和行動(dòng)方面，兩者都截然不同。亞伯拉罕·扎萊茲尼克(Arbaham Zaleznik〕在1977年發(fā)表的《管理者與領(lǐng)導者有何不同》，提出了管理者與領(lǐng)導者的區別，為商界領(lǐng)導人提供了重要的教訓和指導。

　　在任何大機構中，這兩種人都是需要的，管理人才能讓機構順利運作而領(lǐng)袖人物則是為機構制定長(cháng)遠的方向和目標。不幸的是，現今的大公司僅僅是培養前者的一片沃土，但對后者卻不是正因為如此，獲得持續成功的背后往往緊跟著(zhù)喪失活力的危險。在這篇榮獲麥肯錫獎的文章中，作者描述了有些企業(yè)為了培養領(lǐng)袖苗子的成長(cháng)所需要的個(gè)人關(guān)系而建立的“導師體制”。

　　五、產(chǎn)業(yè)結構分析法：“五力”模型

　　企業(yè)戰略的目標是要在行業(yè)中找到自己的位置，在推動(dòng)產(chǎn)業(yè)競爭的5種作用力面前成功地捍衛自己，或者能夠影響這些作用力朝有利于自身的方向發(fā)展。哈佛商學(xué)院的教授邁克爾·波特(Michael E. Porter)在其奠基之作《競爭作用力如何塑造戰略》一文中提出了以下觀(guān)點(diǎn)。

　　他認為，一個(gè)行業(yè)的競爭狀態(tài)取決于五大作用力：(1)供應方的議價(jià)能力;(2)購買(mǎi)方的議價(jià)能力;(3)新入侵者的威脅;(4)替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅;(5)現有企業(yè)間的競爭。這些作用力的合力決定了該行業(yè)最終的盈利潛力。文章指出，公司戰略的核心應在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。該文從動(dòng)態(tài)的競爭作用力角度，通過(guò)對產(chǎn)業(yè)結構的解析，找到了一種預見(jiàn)企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)價(jià)值的方法，為企業(yè)戰略的價(jià)值創(chuàng )造能力提供了可靠的基礎。

　　六、以客戶(hù)為中心

　　推銷(xiāo)的重心是賣(mài)方的需要，而營(yíng)銷(xiāo)的重心是買(mǎi)方的需要。推銷(xiāo)一心想的是把產(chǎn)品賣(mài)出去，而營(yíng)銷(xiāo)則是通過(guò)產(chǎn)品的創(chuàng )造、運送和消費的整個(gè)過(guò)程，去滿(mǎn)足客戶(hù)的需要。西奧多·萊維特(Theodore Levitt)的成名作《營(yíng)銷(xiāo)短視癥》被認為是營(yíng)銷(xiāo)理論史上的一個(gè)重要里程碑，文章提出的“以客戶(hù)為中心”這一主題，今天已是營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的常識

　　在這篇文章中，萊維特指出，產(chǎn)品只是消費者達到目的的手段，消費的最終自的是要滿(mǎn)足某種需求和欲望。如果企業(yè)把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在產(chǎn)品上;而不是消費者的需求上，必將會(huì )失敗。萊維持視客戶(hù)為企業(yè)資產(chǎn)的思想對后來(lái)的企業(yè)能力理論產(chǎn)生了重要影響。一般認為，在 20世紀 50至 60年代，以企業(yè)為中心的推銷(xiāo)觀(guān)念開(kāi)始向以消費者為中心的營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念轉兒，《營(yíng)銷(xiāo)短視癥》是促成這種轉變的重要文章上一。

　　七、溝通以人為本

　　溝通的一大障礙是人們總是喜歡評價(jià)他人。如果學(xué)會(huì )以理解為基礎的“傾聽(tīng)”，人們就能減少評價(jià)沖動(dòng)，極大地改善溝通的效果。

　　美國著(zhù)名心理學(xué)家卡爾·羅杰斯(Carl R.Rogers)與哈佛商學(xué)院教授羅特利斯伯格(F.J.Roethlisberger )合作的文章《溝通障礙與溝通途徑》，從溝通的角度詮釋了企業(yè)員工為“社會(huì )人”的需求，為企業(yè)提供了通過(guò)改善溝通來(lái)提高生產(chǎn)效率的途徑。他們認為，最大障礙是不善于傾聽(tīng)，有效溝通的關(guān)鍵是把對方作為有感情、有思想的人，理解性地、有技巧地傾聽(tīng)。如今，學(xué)習“傾聽(tīng)” 成為管理教育必不可少的一環(huán)，與這篇文章的影響有關(guān)。

　　八、平衡計分卡

　　平衡計分卡是一套能使高層經(jīng)理快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績(jì)的指標;在平衡計分卡指標體系中引入了很多非財務(wù)指標，如顧客滿(mǎn)意度、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、員工滿(mǎn)意度、團隊精神、管理有效性、研發(fā)投入、技術(shù)標準、市場(chǎng)份額等，對財務(wù)指標進(jìn)行了補充，它能幫助戰略實(shí)施人員明確公司的財務(wù)、客戶(hù)、內部管理、學(xué)習與創(chuàng )新4個(gè)方面的內在因果關(guān)系，從而實(shí)現短期利益和長(cháng)期利益、局部利益和整體利益的均衡。

　　平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭(Robert S.Kaplan)教授和一家咨詢(xún)公司的總裁大衛·諾頓(DaVd P.Norton)在《平衡計分卡：化戰略為行動(dòng)》中指出的，《哈佛商業(yè)評論》將平衡計分卡評為75年來(lái)最具影響力的管理學(xué)說(shuō)之一，《財富》排名最前的 1000家公司中55%以上已經(jīng)實(shí)施了平衡計分卡。