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在項目組織方面，業(yè)主變自行管理模式為委托項目管理模式。由專(zhuān)業(yè)化項目管理單位作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，根據其自身的資質(zhì)、人才和經(jīng)驗，以系統和組織運作的手段和方法對項目進(jìn)行集成化管理。包括項目前期決策階段的準備工作、協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項目融資、對技術(shù)來(lái)源方進(jìn)行管理、對各種設施、裝置的技術(shù)進(jìn)行統一和整合、對參與項目的眾多承包商和供貨商進(jìn)行管理等。尤其是合同界面之間的協(xié)調管理，要確保各合同之間的一致性和互動(dòng)性，力求建設工程全壽命期內的效益最佳。

在項目管理理念方面，不僅注重項目目標的系統性，更加強調項目目標的全壽命期管理。為了確保項目的運行質(zhì)景，必須以全面質(zhì)量管理的觀(guān)點(diǎn)控制項目策劃、決策、設計和施工全過(guò)程的質(zhì)量。項目進(jìn)度控制也不僅僅是項目實(shí)施（設計、施工）階段的進(jìn)度控制，而是包括項目前期策劃、決策在內的全過(guò)程控制。項目造價(jià)全壽命期管理是將項目建設的一次性投資和項目建成后的日常費用綜合起來(lái)進(jìn)行控制，力求項目全壽命期造價(jià)最低，而不是追求項目建設的一次性投資最省。