國際工程項目管理與國內工程有很多的不同，在人才需求、資源組織、施工方法和程序等方面都有很多的差別。這些差別給項目管理增加了很多困難，但所有差別中，最大的還是對合同管理的認識和觀(guān)念上的差別。

　　國際工程合同管理包含了進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、環(huán)境污染控制、安全控制以及傳統意義的費用管理等各個(gè)履約要素的管理，可以說(shuō)國際項目的管理就是對合同的管理。

　　主動(dòng)與國際慣例接軌

　　國際工程承包合同本身就是法律文件，合同中的所有條款，是合同各方必須嚴格遵守、自覺(jué)履行的法律責任。然而中國人普遍缺乏法制意識和自律精神，由此形成的思維習慣和行為方式是順利履行國際工程合同的最大障礙。

　　違章開(kāi)車(chē)闖了紅燈，去繳納罰款，接受教育拿回執照，本是應當自覺(jué)遵守的法律程序。但是在大多數人看來(lái)，這只是沒(méi)有門(mén)路的人才會(huì )履行的法律責任。而作為一個(gè)警察，一個(gè)執法人員，收繳違章朋友的執照，本是公正執法的起碼職責，但真這樣做的人，肯定會(huì )被大家視為不懂人情世故的“傻冒”，幫朋友拿回執照似乎更符合情理，符合中國人的做人原則。類(lèi)似情況比比皆是、屢見(jiàn)不鮮。超越法律、擅用特權，蔑視法律、講求情面，已經(jīng)成為我們的思維習慣。這是導致我們在國際工程合同管理中處處受阻、很難適應國際慣例的主要原因。

　　在蘇丹麥洛維大壩項目運作初期，合同規定所有工程項目開(kāi)工前，必須制定詳細的施工方案，完成所有的技術(shù)準備并得到工程師的批準后，才允許開(kāi)始按計劃組織實(shí)施。很多時(shí)候，具備這種條件比干活本身更難。而我們認為，臨建工程屬于自用自建，土石方開(kāi)挖、爆破這些工作輕車(chē)熟路，沒(méi)有必要按這些規定辦事。結果剛一動(dòng)手就被叫停。但我們并沒(méi)有停工，在繼續組織施工的同時(shí)，還對工程師“曉之以理”。工程師不為所動(dòng)，反而來(lái)函告之：合同并未規定這些項目可以不按規定程序開(kāi)工，不按合同規定程序組織施工，恰恰證明你們并不是有經(jīng)驗的承包商，由此導致工期延誤，完全屬于你們的責任，繼續施工不但不予計量而且會(huì )要求你們恢復原狀。見(jiàn)“曉之以理”不行，我們便動(dòng)之以情，舉辦宴會(huì )聯(lián)絡(luò )感情，結果可想而知。一切又從零開(kāi)始。

　　幾次類(lèi)似的碰撞，使我們明白了一個(gè)道理：國際工程的管理過(guò)程就是程序控制、依法管理的過(guò)程。要想盡快適應國際工程的管理模式，沒(méi)有捷徑可走，沒(méi)有特權可用。缺乏自律精神是影響我們搞好國際工程合同管理的另一主要障礙。

　　嚴格自律、誠信經(jīng)營(yíng)是通行的國際慣例。對工程現場(chǎng)施工環(huán)節的控制方式，與工廠(chǎng)生產(chǎn)產(chǎn)品的控制方式是完全相同的，達不到標準就不會(huì )讓其出廠(chǎng)。而我們的員工甚至各級管理人員則是，工程師在場(chǎng)時(shí)嚴格控制，工程師一轉身則各行其是、只圖方便，還往往偷工不減料。由于國外的工程師特別認真，任何違反合同規定和施工規范的行為，都難以逃脫其精金火眼，結果總是返工重做，欲速則不達。正如業(yè)主代表與我方聯(lián)營(yíng)體領(lǐng)導閑談時(shí)所說(shuō)：“雇用歐洲公司價(jià)格高，但我們可以放心地去打高爾夫。而雇用中國公司價(jià)格便宜，但我們不敢睡覺(jué)，得時(shí)刻盯著(zhù)”。

　　要解決這個(gè)問(wèn)題可以從兩方面著(zhù)手：一是層層落實(shí)責任，將壓力向下傳遞，加強監管力度和執行力，讓各級充分發(fā)揮作用。二是制定切實(shí)可行的激勵約束機制，達不到目標利益受損。對個(gè)人利益的掌控程度，要達到使被管理者產(chǎn)生“敬畏”的水平，要堅定不移地兌現到位。只有切實(shí)改變傳統的思維習慣，加強自律精神，提高自我管理能力和誠信意識，才能不斷增強中國企業(yè)在國際市場(chǎng)的適應能力，從而迅速提升企業(yè)聲譽(yù)，創(chuàng )出國際品牌，最終實(shí)現與國際慣例的無(wú)縫接軌。

　　正確認識合同各方責、權、利的關(guān)系

　　在國際工程承包合同中，業(yè)主的責任僅限于籌措資金和與當地政府協(xié)調。按時(shí)支付工程款項，及時(shí)提供施工場(chǎng)地，保證承包商生命財產(chǎn)安全是其應盡的義務(wù)。而以合同規定的時(shí)間和價(jià)格得到合格的產(chǎn)品，則是其應有的權利。

　　業(yè)主將合同履約要素的控制權力委托給工程師，工程師的工作狀況由其另外聘用的顧問(wèn)團來(lái)監督和評價(jià)。只要工程師認真履行職責，產(chǎn)品的費用肯定受控，質(zhì)量肯定能符合要求。

　　業(yè)主還依據合同中對承包商所規定的巨額違約處罰條款，保證其合同目標得以實(shí)現。麥洛維工程最終的里程碑目標，若不能按照合同條件所允許的期限完成，每延誤一天的罰款將達到55萬(wàn)歐元（折合人民幣550萬(wàn)元）。業(yè)主最為關(guān)心的是，用最短的時(shí)間、最少的費用，得到最好的產(chǎn)品。但在工期與承包商的其它履約責任發(fā)生沖突時(shí)，由于有違約處罰條款的保障，對于工期的壓力，除非有政治原因的影響，國外業(yè)主絕對不可能象國內業(yè)主那樣與承包商共同分擔，并盡其全力幫助承包商去實(shí)現工期目標。

　　工程師在項目實(shí)施過(guò)程中代表業(yè)主對工程費用、工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保等各個(gè)履約要素進(jìn)行管理和控制。工程師的市場(chǎng)聲譽(yù)在于用最少的代價(jià)、以最好的質(zhì)量、在規定的時(shí)間內監督承包商將產(chǎn)品提交業(yè)主。受雇于業(yè)主的基本地位以及在業(yè)主顧問(wèn)團的監督下，注定了工程師不可能與承包商串通一氣損害業(yè)主的利益，而只會(huì )在合同所能允許的最大范圍內，盡力維護業(yè)主的利益。另外，受制于職業(yè)道德和合同爭議仲裁機制的約束，工程師也不會(huì )超越合同規定來(lái)剝奪承包商的權力，損害其利益。

　　承包商最根本的目標是在按合同規定的時(shí)間提供合格產(chǎn)品的前提下，獲得最大的經(jīng)濟利益。一個(gè)有經(jīng)驗的承包商在投標前，肯定對工程項目的所有條件進(jìn)行了充分了解，在完全自愿的前提下，向業(yè)主承諾遵守所有的合同規定，履行所有的合同義務(wù)，確保按期實(shí)現合同所要求的各項履約目標。也只有這樣，業(yè)主才可能與之簽定承包合同。因此，除非合同條件發(fā)生變化，否則承包商根本無(wú)權提出超越合同規定的額外要求，更無(wú)權提出諸如條件艱苦、工期緊張、費用不足等抱怨。只有想盡辦法、全力以赴去兌現承諾。但若施工條件確實(shí)發(fā)生了超越合同規定的或有經(jīng)驗的承包商不能預料的變化，則應當理直氣壯地提出相應的工期或費用要求。若業(yè)主、工程師出于自身利益的需要，不能公正的給予落實(shí)，則承包商有權力利用合同仲裁機制和司法仲裁機制，通過(guò)法律手段來(lái)保證自己的權力和利益。

　　用最短的時(shí)間、最少的代價(jià)、創(chuàng )造最好的產(chǎn)品，這是合同各方共同追求的目標。業(yè)主可以由此得到投資方的信任，得到更多的資金，進(jìn)行新項目開(kāi)發(fā)。工程師可以有良好的口碑得到新的咨詢(xún)合同。承包商可以創(chuàng )出自己的品牌，以此擴展更加廣闊的市場(chǎng)空間。

　　國際工程合同管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)國際承包合同對承包商的責任和義務(wù)有非常詳盡的規定，但通過(guò)合同變更、索賠、爭議仲裁也可使承包商的利益得到相應保證。

　　搞好合同的履約管理，嚴格按照合同規定的工期組織施工，如期實(shí)現合同的履約目標，避免因工期延誤而導致巨額處罰的風(fēng)險，應是國際工程合同管理的重點(diǎn)。

　　利用合同條款的規定，做好合同索賠工作，是承包商保證合同順利履約，防止自身利益受到損害，實(shí)現預期經(jīng)濟效益的重要保證。由于我們剛剛涉足國際市場(chǎng)，對國際工程合同管理體系的游戲規則了解非常有限，加上語(yǔ)言障礙，使得合同的索賠管理成為國際工程合同管理的難點(diǎn)。

　　目前，由于各種原因，很多國際工程項目執行時(shí)困難重重。對國際項目合同管理工作的難度認識不到位，履約意識不強，索賠力度不夠，是陷入困境的主要原因。要扭轉局面只能從方案選擇、資源供應、點(diǎn)兵點(diǎn)將、排兵布陣、責任落實(shí)、獎懲兌現、總結提高等合同履約的關(guān)鍵環(huán)節著(zhù)手，進(jìn)行系統的控制和管理。而在這些主要環(huán)節中，又要特別注意搞好資源的組織和人才的配置，這對抓好合同管理的重點(diǎn)，突破合同管理的難點(diǎn)，顯得尤為重要。

　　資源的組織是國際工程項目能否順利履約的基本前提。由于大多數國際項目遠離本土，加上進(jìn)出口手續繁雜，組織資源所需的時(shí)間很長(cháng)�？者\一般需要一個(gè)月，而海運則需要三個(gè)月，再考慮材料設備的生產(chǎn)周期，提前半年進(jìn)行計劃安排是必須的。在安排資源計劃時(shí)還要有預見(jiàn)性，應當考慮足夠的備用量。國際工程影響資源使用效率的因素很多，如果資源計劃過(guò)于保守，肯定會(huì )極大影響工程的順利進(jìn)展。麥洛維項目在設備資源配置上教訓就相當深刻。挖掘機、推土機、砼罐車(chē)、砼泵等許多設備都是經(jīng)過(guò)好幾次的增補，才勉強滿(mǎn)足現場(chǎng)需要，而每一次增補過(guò)程都造成工期延誤。

　　當然，在使用這些千里迢迢才組織到位的資源時(shí)，還要注重提高資源的使用效率，一定要比國內更加精打細算。不然，額外的浪費又會(huì )影響資源的保證程度。

　　麥洛維項目工程量大，合同中包含的工作內容很多。除正常的資源組織和工程履約之外，還包括施工詳圖設計和給業(yè)主、工程師提供辦公、生活、通信、交通等服務(wù)的內容，以及項目部所轄人員的健康醫療、所轄營(yíng)區的治安保衛等工作。要順利地推進(jìn)這些工作，需要各種各樣的人才，僅僅依靠聯(lián)營(yíng)體各單位推薦的人員無(wú)法完全滿(mǎn)足項目管理的需要。廣泛地從社會(huì )上招攬人才，利用市場(chǎng)機制進(jìn)行人才配置，是解決這一難題的有效途徑。為此，麥洛維項目部采用了雙軌制的薪酬制度，對聯(lián)營(yíng)體外聘的人員，制定了隨市場(chǎng)行情變化的薪酬標準。高級專(zhuān)業(yè)人才，其待遇大大高于在職員工，而僅有普通專(zhuān)業(yè)技能的人才和一般勞務(wù)人員，其待遇普遍低于在職員工。這種按市場(chǎng)價(jià)格確定待遇的方式，增加了對緊缺高級管理人員的吸引力，又降低了普通人才的使用成本，有效解決了企業(yè)內部各種專(zhuān)業(yè)人才不足的矛盾，為實(shí)現合同的順利履約奠定了基礎。

　　隨著(zhù)國內工程的合同管理越來(lái)越規范化，國內項目遲早會(huì )和國際規則同步，配備和培養合同索賠管理的專(zhuān)業(yè)人才對國際、國內工程都是非常重要的。麥洛維項目部通過(guò)國際市場(chǎng)進(jìn)行合同索賠人才的配置。經(jīng)過(guò)多方推薦、慎重比較，高薪聘用了來(lái)自英國和美國的合同專(zhuān)家。根據合同專(zhuān)家的建議，我們充實(shí)和完善了合同管理的體系，把生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節納入到合同管理的范疇之中，在合同履約的全過(guò)程中監控合同條件的變化，及時(shí)發(fā)現合同索賠事件，廣泛收集索賠證據。在麥洛維項目實(shí)施的某一階段，曾經(jīng)由于種種原因，完成的工程量并未達到與里程碑目標同步的水平，這有可能導致最終的里程碑目標延誤十個(gè)月左右。如果所有責任都由我們承擔，那將面臨幾千萬(wàn)歐元的違約罰款，肯定會(huì )對合同的履約和企業(yè)的聲譽(yù)帶來(lái)滅頂之災。我方合同工程師到位后，針對工程設計修改、施工圖紙晚到等嚴重影響施工進(jìn)度的具體事實(shí)，有理有據地提出了392天的工期索賠和相應的費用要求。面對我們的“重磅炸彈”，業(yè)主、工程師不得不改變態(tài)度，主動(dòng)與我方協(xié)商，提出擱置爭議、制定趕工計劃、共同努力加快工程進(jìn)展的建議。由此可見(jiàn)，索賠管理不相信“眼淚”，爭取權益只能加強自身的索賠能力，把合同作為武器，在與業(yè)主、工程師的“戰斗”中有理必爭、頑強拼搏，才能贏(yíng)得屬于自己的合法利益。

　　麥洛維項目尚未結束，但過(guò)去三年多的合同管理經(jīng)歷使筆者深刻體會(huì )到，國際工程管理本質(zhì)上就是對合同的管理。除內部員工的管理和內部成本的控制外，幾乎所有工作都是合同履約的組成部分。因此，合同管理是國際工程管理永恒的主題，而合同條款就是國際工程合同管理的“圣經(jīng)”。我們必須認真學(xué)習并全面理解和掌握合同條款的內涵，樹(shù)立起正確的合同管理和履約觀(guān)念，在自覺(jué)履行合同責任和義務(wù)的同時(shí)，敏銳發(fā)現實(shí)施過(guò)程中各種合同條件的細微變化，充分利用合同條款的規定，維護自身的應得利益，最終實(shí)現最大的經(jīng)濟效益。