在這里，分包方被定義為“合作方”，將總包方與合作方納入同一個(gè)項目管理大團隊，雙方不再是“管與被管”的相互對立關(guān)系，而是相互合作、“一榮俱榮，一損俱損”的利益共同體關(guān)系。

　　由北京城建集團建筑工程總承包部承擔施工任務(wù)的華為北京環(huán)�？萍紙@M地塊項目位于北京中關(guān)村環(huán)�？萍紙@，建成后將是華為北京的產(chǎn)品研發(fā)中心。由于本工程是合約圖紙和規范的總價(jià)包干合同，對于22萬(wàn)平米、2年工期、近4個(gè)億的工程造價(jià)來(lái)講，總承包方風(fēng)險巨大。自2009年3月份開(kāi)工以來(lái)，項目部通過(guò)一系列的科學(xué)管理，充分發(fā)揮了總包的指揮與協(xié)調性，調動(dòng)了分包方的積極性，確保了該工程各項節點(diǎn)目標的實(shí)現，總分包雙方都得到了一個(gè)滿(mǎn)意的答案。于2009年底又中標了華為北京環(huán)�？萍紙@L地塊工程，建成后將是華為亞洲最大產(chǎn)品展示基地。目前項目部采取“兩個(gè)工程一套班子”的管理模式。

　　對于如何做好總分包管理，實(shí)現總分包雙贏(yíng)，北京城建集團建筑工程總承包部在這方面做了大量有益的探索。在這里，分包方被定義為“合作方”，將總包方與合作方納入同一個(gè)項目管理大團隊，雙方不再是“管與被管”的相互對立關(guān)系，而是相互合作、“一榮俱榮，一損俱損”的利益共同體關(guān)系。華為M地塊項目經(jīng)理部就是實(shí)踐“項目大團隊”管理理念的典范。

　　樹(shù)立共同的目標。許多項目管理沒(méi)有目標，或是有目標也是給別人看的，鎖在抽屜里、掛在墻上的。項目管理，首先應當設定一個(gè)明確的工作目標，然后通過(guò)各種措施、策略的貫徹執行來(lái)支持目標的實(shí)現。華為M地塊項目部在項目成立之初就明確確定工作目標，即完成內部經(jīng)營(yíng)考核指標，確保上繳利費，爭創(chuàng )北京市文明安全工地，實(shí)現合作雙方及個(gè)人的多贏(yíng)。華為項目部就是要讓項目的管理目標落在實(shí)處。

　　項目總分包不能以包代管，如何設置管理機構，我們動(dòng)了腦筋。我們摒棄了原有的通過(guò)管理合作方來(lái)管理工程的模式，引入“大團隊”管理的理念。公司華為項目部自有管理人員11名，合作方管理人員36名。項目部設立八部一室，分別由自有管理人員擔任各部門(mén)負責人，通過(guò)我們深入細致的工作帶動(dòng)合作方管理水平的提高，從而達到管理好工程的目標。

　　明確清晰的角色�？偘�方要求項目每位管理人員都要理清思路，屬于職責范圍的工作，做到管理細致、管理到位；應由下級管理的工作，上級要放手，不要越俎代庖。企業(yè)是要利用制度管理人的，項目開(kāi)工伊始，在建筑工程總承包部原有管理制度的基礎上，項目部結合實(shí)際相繼出臺了《M地塊工程印章使用管理辦法》《M地塊工程安全生產(chǎn)、文明施工現場(chǎng)管理規定》《M地塊工程技術(shù)質(zhì)量管理辦法》等多項管理制度，使項目各項管理日趨規范。

　　“差錯發(fā)生在細節，成功取決于系統”。項目部健全了三大業(yè)務(wù)系統，即：安全生產(chǎn)系統主控工程安全、進(jìn)度、文明施工；技術(shù)質(zhì)量系統主控工程質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng )新等；經(jīng)營(yíng)系統圍繞項目經(jīng)營(yíng)成本、資金回收開(kāi)展工作。辦公室做好項目部印章使用管理和保障服務(wù)工作。要求大家要有大局意識，項目管理中的“大局”就是安全、質(zhì)量、成本，涉及到這幾個(gè)方面的問(wèn)題就必須溝通，否則將錯過(guò)解決問(wèn)題的最佳時(shí)機。解決問(wèn)題要及時(shí)，要有“打破砂鍋問(wèn)到底”的決心和氣魄，并且溝通一定要有結果，不要坐等問(wèn)題嚴重才追悔莫及。

　　聯(lián)合經(jīng)營(yíng)下的總承包管理，不等同于機關(guān)的管理，項目管理應定位于基層，一方面做好計劃、組織、控制工作的同時(shí)，更要做好服務(wù)工作。某種意義上精細化管理的實(shí)現取決于管理者素質(zhì)的提升，管理者應提高自身的綜合管理素質(zhì)，培養舉一反三的能力。提升的方式應通過(guò)主動(dòng)的、多渠道的、多樣化的業(yè)務(wù)學(xué)習來(lái)提高。堅持走出去、請進(jìn)來(lái)的形式進(jìn)行學(xué)習、交流。作為年輕的管理團隊，只有通過(guò)深入現場(chǎng)實(shí)際，才能積累經(jīng)驗，進(jìn)而提高綜合素質(zhì)。

　　做好前期投標工程量的核算工作。由于本工程是合約圖紙和規范的總價(jià)包干合同，對于22萬(wàn)平米、兩年工期、近4個(gè)億的工程造價(jià)來(lái)講，總承包方風(fēng)險巨大。僅憑工程量清單中的幾個(gè)造價(jià)數據判斷工程情況是完全不夠的。針對工程特點(diǎn)，我們選取一棟具有代表性的單位工程進(jìn)行核算，得出相關(guān)數據，使我們對合同價(jià)有了進(jìn)一步認識，找出了今后經(jīng)營(yíng)工作的重點(diǎn)，并在與分包方合同談判中掌握了主動(dòng)。

　　分別做好投標與施工費用以及合約圖與施工圖的“兩算”對比工作。進(jìn)場(chǎng)后，項目部立即組織人員對本工程的圖紙工程量與清單量進(jìn)行了核算，并根據市場(chǎng)價(jià)對施工費用進(jìn)行了初步測算，對工程量以及單價(jià)進(jìn)行了分析，為下一步的成本設計工作提供了詳實(shí)的數據。同時(shí)，組織對投標圖與實(shí)際施工圖進(jìn)行了比對，并將差異部分的費用進(jìn)行了核實(shí)，及時(shí)上報業(yè)主方進(jìn)行費用補償。

　　完成項目成本設計工作。有了前期的準備，項目部在機關(guān)經(jīng)營(yíng)部的幫助下，編制了《華為M地塊總承包工程項目成本設計》。對影響工程造價(jià)5%以上項目，即：人工費用、鋼筋費用、砼費用、模板費用、防水費用、基本要求費用等，逐一進(jìn)行了分析，得出了工程整體盈虧狀況，并制定了應對措施，使之成為項目進(jìn)行二次經(jīng)營(yíng)工作的指導性文件。

　　彈性管理調動(dòng)積極性。根據本工程合作經(jīng)營(yíng)模式的實(shí)際情況，為加大項目部的管理力度及深度，同時(shí)充分調動(dòng)合作方的積極性，實(shí)現合作雙方共贏(yíng)的目的，總部機關(guān)牽頭對我方與合作方已經(jīng)簽訂的分包合同進(jìn)行調整、完善，引入了“獎懲機制”，即：雙方各從管理費中拿出0.5%作為獎罰基金，由項目部制定考核指標、并進(jìn)行考核評分，如考核達標，合作方將減少上繳管理費100多萬(wàn)元。對于我們來(lái)說(shuō)，雖然少收了部分管理費，但是保證了企業(yè)的信譽(yù)。這一獎懲機制的引入，既給了項目部一定的自主權，又調動(dòng)了合作方的管理積極性。

　　為合作方尋找盈利點(diǎn)。在華為工程中，地下室底板防水圖紙做法是2厚的聚氨酯涂膜防水+4厚的卷材防水，經(jīng)過(guò)我們的測算卷材防水部分我們可以盈利，而涂膜防水部分則有相當大的虧空，大約在300萬(wàn)左右，我們總經(jīng)濟師與總工程師及時(shí)進(jìn)行了溝通，深入咨詢(xún)和了解相關(guān)做法，抓住這一做法在北方地區不太適合以及安全上面的一些“硬傷”，技術(shù)上通過(guò)設計變更的方法將涂膜防水做法也更改為卷材防水做法。根據總承包合同規定，變更后如果合同中有單價(jià)則執行原單價(jià)；如果沒(méi)有則重新組價(jià)，而變更后的卷材價(jià)格是我們的優(yōu)勢價(jià)格，所以通過(guò)這個(gè)變更既發(fā)揮了我方的優(yōu)勢價(jià)格，又改變了虧損價(jià)格。在這個(gè)過(guò)程中公司的經(jīng)營(yíng)部等部門(mén)、上級領(lǐng)導都給了很多建議和幫助，終于促成了此項變更。通過(guò)我們的工作幫助合作方有效的控制了成本，保障了合作方的利益的同時(shí)也保證了我方的利益。

　　技術(shù)與經(jīng)營(yíng)相結合，效益是企業(yè)生存之本。我們發(fā)現該工程防水許多處無(wú)節點(diǎn)做法，且這些地方的防水在藍圖上未反映，于是馬上意識到工程量清單很可能未含此部分工程量，項目部馬上與商務(wù)人員一起辦理技術(shù)、商務(wù)洽商，即RFI單，把應該要的錢(qián)要回來(lái)。又如在施工地下室外墻時(shí)，業(yè)主要求在外墻外側混凝土保護層處加￠8@150的鋼筋網(wǎng)片，理由是結構設計總說(shuō)明上有一條“地下室外墻迎水面鋼筋保護層厚度不應小于50mm，并應在保護層內配￠8@150的鋼筋網(wǎng)片。當采取有效的表面防護措施時(shí)，混凝土保護層可適當減小。”這部分地下外墻共有上萬(wàn)平方米，費用近100萬(wàn)元，工程量清單上根本未含這部分量，幾乎不能從業(yè)主那里要回這部分量。于是我們抓住條款的后部分“當采取有效的表面防護措施時(shí)，混凝土保護層可適當減小”的規定，及相關(guān)施工規范的要求，說(shuō)明我們在外墻上做了防水層，也就是采取有效的表面防護措施，最后說(shuō)服設計和業(yè)主，把外墻混凝土保護層改為40mm，當然也不用加￠8@150的鋼筋網(wǎng)片，從而避免了不必要的損失。

　　通過(guò)開(kāi)展專(zhuān)項活動(dòng)，豐富項目管理手段。借助總部組織的勞動(dòng)競賽、質(zhì)量創(chuàng )優(yōu)講座、環(huán)保園區消防安全知識講座這一類(lèi)的活動(dòng)，二是充分抓住這些機會(huì )，詳細劃分若干考核指標，注重過(guò)程監控，并進(jìn)行深入細致的檢查、評比，獎優(yōu)罰劣。先后兩次邀請總部聘請的專(zhuān)家顧問(wèn)親臨現場(chǎng)進(jìn)行“結構長(cháng)城杯”專(zhuān)題講座、并組織參觀(guān)國家博物館工程。通過(guò)形式多樣的活動(dòng)開(kāi)展，豐富了項目部管理手段，進(jìn)一步提高了全員的質(zhì)量創(chuàng )優(yōu)、安全管理意識，使項目部各項工作穩步推進(jìn)。

　　樹(shù)立共同的目標與價(jià)值觀(guān)是一個(gè)團隊取勝的前提條件。從目標來(lái)分析，我們的合作單位北京某裝飾公司的發(fā)展策略是立足于北京，并且已經(jīng)有與北京城建有若干年的合作歷史。他們積極主動(dòng)的向實(shí)力雄厚的相關(guān)企業(yè)靠攏，以尋求自身的更大發(fā)展�？墒怯捎谑艿劫Y質(zhì)、品牌等因素的影響決定了它也必定要走聯(lián)合發(fā)展的道路。而北京城建則恰恰擁有他所不具備的優(yōu)勢資源：優(yōu)勢的品牌、雄厚的管理力量、良好的信譽(yù)、管理團隊以及技術(shù)人才隊伍。這些客觀(guān)條件決定了二者之間的合作是良性的。正是由于這種經(jīng)營(yíng)模式解決了總分包之間利益分配的關(guān)鍵問(wèn)題，使二者之間的合作關(guān)系更加牢固，達到了預期目的，并取得了良好的經(jīng)濟效益及社會(huì )效益。這種“雙贏(yíng)、多贏(yíng)”的合作理念，有利于在更寬廣的范圍內發(fā)展市場(chǎng)，推動(dòng)企業(yè)組織結構調整及規模擴大，保持和增強集團的核心競爭力，去拓展更加燦爛的明天。