大多數建筑企業(yè)都已制定并發(fā)布了一整套的項目管理制度，但效果卻不盡如人意。有不少企業(yè)仍有大量虧損項目，質(zhì)量和安全事故時(shí)有發(fā)生；對項目的考核、兌現也陷于兩難，企業(yè)編制的項目管理系列制度，也遠未規范、受重視等。這些問(wèn)題出現的原因何在？應該怎樣著(zhù)手解決呢？

　　建立完善的項目管理體系并使其有效運行，是建筑企業(yè)一項主要的管理活動(dòng)，從上個(gè)世紀八十年代“魯布革經(jīng)驗”的推廣到今天，經(jīng)過(guò)二十多年的不斷追求，我國的多數建筑企業(yè)已經(jīng)做出了許多有益的探索，工程項目管理從理論到實(shí)踐都取得了舉世公認的成就。然而，作為企業(yè)總的管理體系一部分的“項目管理體系”應當如何建立？這個(gè)管理體系的結構和內容究竟應當包括哪些？筆者最近讀了幾家公司的《項目管理手冊》后，感到上述問(wèn)題并未真正解決。

　　一、建筑企業(yè)項目管理體系的架構和內容

　　建筑企業(yè)的項目管理體系，當然是為完成建筑工程的施工任務(wù)而建立并運行的、使工程項目的施工更加協(xié)調、有序地進(jìn)行，并最終取得成功的管理體系。所謂的管理體系在國際標準中已有明確的定義。

　　ISO9000標準：管理體系是“建立方針和目標并實(shí)現這些目標的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素”（見(jiàn)ISO9000：2008[3.2.1]、[3.2.2]）。ISO9000：2005標準在“管理體系”詞條下加“注”：“一個(gè)組織的管理體系可包括若干個(gè)不同的管理體系，如質(zhì)量管理體系、財務(wù)管理體系或環(huán)境管理體系。”

　　ISO14001標準：“管理體系是用來(lái)建立方針和目標，并進(jìn)而實(shí)現這些目標的一系列相互關(guān)聯(lián)的要素的組合”（見(jiàn)ISO14001第3.8條），對于管理體系的定義更為明確。對于這“一系列”的“要素”，該標準也說(shuō)得很具體：“包括組織機構、策劃活動(dòng)、職責、管理、程序、過(guò)程和資源。”兩個(gè)國際標準已經(jīng)把管理體系定義得很清晰，我們要做的，就是將其貫徹到項目管理體系的建設中。

　　關(guān)于管理方針和管理目標。參照上述國際標準的相關(guān)定義，項目管理方針是由企業(yè)以正式文件形式發(fā)布的關(guān)于項目管理方面的“全部意圖和方向”，項目管理目標則是企業(yè)在項目管理上所追求的目的。方針由企業(yè)經(jīng)營(yíng)者確定，其內容應與企業(yè)的宗旨相適應，包括對滿(mǎn)足要求和持續改進(jìn)的承諾，滿(mǎn)足要求包括滿(mǎn)足顧客要求和法律法規要求，而顧客要求又包括明確的（如合同、設計圖紙）要求和潛在的要求。項目管理方針是企業(yè)價(jià)值觀(guān)通過(guò)項目管理實(shí)現的途徑和保證。

　　項目管理方針作為企業(yè)項目管理體系的綱領(lǐng)以及企業(yè)總方針和戰略的組成部分，引導企業(yè)在項目管理方面的績(jì)效改進(jìn)，增強顧客和相關(guān)方信心，同時(shí)還作為提高員工意識，增強員工能動(dòng)性并激勵參與的一種手段。

　　項目管理方針應提供制訂和評審項目管理目標的框架，也就是為制訂目標提供依據。項目管理目標是“組織依據其管理方針規定的自己要實(shí)現的總體管理目的”。其內容應包括滿(mǎn)足服務(wù)要求所需的內容。目標應是可測量的，并與方針保持一致。通過(guò)目標的實(shí)現，達到方針的落實(shí)。注意，這里所說(shuō)的目標不是指某個(gè)具體工程項目的實(shí)施目標，而是企業(yè)層次在項目管理這個(gè)管理事項的管理目標。

　　關(guān)于項目管理體系的要素。要素是構成體系的基本單元。項目管理體系的要素包括組織機構、策劃活動(dòng)、職責、管理、程序、過(guò)程和資源，各個(gè)要素有不同的內涵。

　　要素構成體系的必要條件：要素間是相互關(guān)聯(lián)、相互作用的。項目管理體系中各要素的相互關(guān)聯(lián)和相互作用主要體現在各要素之間既相互支持又相互制約。組織機構上，雖不求上下對口，但須上下聯(lián)動(dòng)；策劃活動(dòng)上，投標前的策劃必須為中標后的實(shí)施性策劃提供相關(guān)信息，并打下一定基礎，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)應當將承包合同對相關(guān)條文的內涵、包括潛在的利益和風(fēng)險充分向項目部進(jìn)行交底；施工組織設計和施工方案不能僅由生產(chǎn)技術(shù)人員“說(shuō)了算”，還應當征求預算人員及合約人員的意見(jiàn)，即既要考慮方案在技術(shù)上的成熟度，又要考慮經(jīng)濟上的可行性；進(jìn)度、質(zhì)量與成本，三者相互制約，過(guò)分強調了其中之一，都將影響另外因素的業(yè)績(jì)等。沒(méi)有了要素間的相互關(guān)聯(lián)和相互作用，要素僅僅是要素，將不構成體系。在建立項目管理體系時(shí)，必須充分考慮到這個(gè)特點(diǎn)，并做出相應規定。

　　二、建筑企業(yè)項目管理體系存在的問(wèn)題及其產(chǎn)生的原因

　　如上所述，項目管理體系應當是“建立項目管理方針和項目管理目標，并進(jìn)而實(shí)現這些目標的一系列相互關(guān)聯(lián)的要素的集合”。然而，我們從諸多企業(yè)的《項目管理手冊》——這一“規定組織項目管理體系的文件”（借用GB/T19000-2008對“質(zhì)量管理體系”的定義）中所讀到的，卻大多距此甚遠。

　　問(wèn)題一是基本未見(jiàn)有對項目管理方針和項目管理目標的表述，也未見(jiàn)用其他文件規定了該方針和目標并在《項目管理手冊》中予以體現的。所謂手冊，只是一套彼此孤立的項目管理制度的匯編，制度之間缺少必要的關(guān)聯(lián)，未真正形成“系統”；二是項目管理各專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)的規定，大都只是靜態(tài)的“規定”，為滿(mǎn)足這些規定而需開(kāi)展的活動(dòng)，以及這些活動(dòng)實(shí)現相關(guān)目標的途徑即流程等內容基本未予描述，文件的程序性嚴重不足，因此很難落實(shí)。

　　我們所看到的，是許多企業(yè)制定并發(fā)布了一整套項目管理制度，但項目管理效果卻不如人意，許多企業(yè)虧損項目仍大量存在，質(zhì)量和安全事故時(shí)有出現、顧客投訴仍不絕于耳；對項目的考核、兌現也陷于兩難，一些企業(yè)所謂的兌現只得一推再推，或“打折”兌現；企業(yè)編制的項目管理系列制度，也遠未像質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系文件那樣規范和受重視等。

　　上述問(wèn)題的出現，有著(zhù)主觀(guān)和客觀(guān)兩方面的原因：

　　首先對工程項目是個(gè)“系統”，而且是個(gè)較為復雜的系統的特點(diǎn)認識不足，不懂得或不善于在項目管理體系建設中應用系統方法。

　　其次，建立和實(shí)施項目管理體系的方法和步驟存有缺陷。根據有關(guān)國際標準的表述，建立和實(shí)施一個(gè)管理體系的步驟，應當是確定顧客和其他相關(guān)方的需求和期望，建立企業(yè)的管理方針和目標，確定實(shí)現上述目標必需過(guò)程和職責，確定和提供實(shí)現上述目標必需資源，規定測量每個(gè)過(guò)程有效性和效率的方法，應用這些測量方法確定每個(gè)過(guò)程的有效性和效率，確定防止不符合相關(guān)要求的情況及制定消除其產(chǎn)生的措施，建立和應用持續改進(jìn)已有的管理體系。這八個(gè)步驟很好反映了管理活動(dòng)的PDCA，也就是依據過(guò)程方法建立和實(shí)施任一規范的管理體系的過(guò)程，只有按這樣的步驟建立和實(shí)施項目管理體系，才有可能確保其適宜性、充分性、有效性和效率。

　　第三，目前還缺少像GB/T19001那樣的規范“項目管理體系要求”一類(lèi)的通用標準，也未像質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系那樣每年有外部的專(zhuān)門(mén)人員前來(lái)進(jìn)行審核式的檢查、核對以及客觀(guān)評價(jià)。國家標準《建設工程項目管理規范》GB/T50326只是規定了項目管理體系中各管理要素的管理要求，并未規范項目管理體系的要求，無(wú)法以這個(gè)規范為建立項目管理體系的通用準則。國際標準化組織正在制定中的標準《項目管理》ISO21500據說(shuō)將提供項目管理的通用性指南、解釋項目管理中的核心原則以及如何制定良好慣例等，不知是否涉及項目管理體系的問(wèn)題。

　　第四，企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全管理體系時(shí)的若干誤區，影響了他們對“管理體系”內涵和活動(dòng)的正確認識。在建立和實(shí)施項目管理體系時(shí)，有意無(wú)意地回避或虛化了某些認為沒(méi)多少意義，或很“麻煩”的活動(dòng)。例如制定方針和公司“可測量”的總體目標、文件化的程序應當怎樣寫(xiě)才能體現“程序”的特點(diǎn)、如何描述過(guò)程之間相互關(guān)聯(lián)、相互作用的關(guān)系，等等。

　　三、如何構建和完善企業(yè)項目管理體系

　　以“法人管項目+項目經(jīng)理責任制”作為項目管理體系的主干。“法人管項目”的內涵，首先是必須確立企業(yè)法人在項目管理中的主體地位。其次是企業(yè)通過(guò)建立并有效運行項目管理體系，對項目實(shí)施有效管理，包括：對項目投標進(jìn)行有效管理，確保項目經(jīng)營(yíng)質(zhì)量；組織進(jìn)行項目管理策劃，通過(guò)“標本分離”，合理確定項目目標；對各個(gè)項目管理過(guò)程及其結果實(shí)施有效監控。第三，企業(yè)要通過(guò)考核和評價(jià)不斷改進(jìn)項目管理過(guò)程和項目管理體系。第四，企業(yè)應通過(guò)獎罰建立有利于項目管理的激勵與約束機制，創(chuàng )造有利于項目管理的企業(yè)環(huán)境和業(yè)務(wù)平臺。

　　項目經(jīng)理責任制指的是企業(yè)制定的、以項目經(jīng)理為責任主體，確保項目管理目標實(shí)現的責任制度。項目經(jīng)理責任制是項目管理的基本制度，是評價(jià)項目經(jīng)理績(jì)效的依據。項目經(jīng)理責任制的核心是項目經(jīng)理應承擔實(shí)現項目管理目標的責任。

　　法人管項目+項目經(jīng)理責任制的運行機制，能夠實(shí)現企業(yè)對項目的管控，解決“企業(yè)的項目”這樣一個(gè)本不應成為問(wèn)題的問(wèn)題，最大程度的降低工程項目實(shí)施的風(fēng)險。同時(shí)，又能夠較好地調動(dòng)項目經(jīng)理的積極性和創(chuàng )造性，實(shí)現項目的經(jīng)營(yíng)目標。

　　以ISO9000族標準的原則和理念指導企業(yè)項目管理體系的建設。ISO9000族是一套建立在以全員、全企業(yè)、全過(guò)程為特點(diǎn)的全面質(zhì)量管理的基礎上的國際標準，它的四個(gè)核心標準ISO9000、ISO9001、ISO9004和ISO19011分別從不同角度對企業(yè)以及其他各種類(lèi)型組織的管理活動(dòng)的質(zhì)量提出規范性要求。

　　作為建筑企業(yè)管理活動(dòng)的核心內容——工程項目管理，以ISO9000族為標準建立和規范其管理體系的標準自然完全可行。工程項目中同質(zhì)量有關(guān)的各項管理本就是企業(yè)質(zhì)量管理體系的重要組成部分，企業(yè)只需從項目管理的角度進(jìn)行重新組合，再整合質(zhì)量管理體系中未涉及的其他領(lǐng)域同項目管理有關(guān)的管理事項即可。具體來(lái)說(shuō)，ISO9000族標準中關(guān)于質(zhì)量管理的八項原則和十二項基礎，應在項目管理中借鑒和落實(shí)；對“管理體系”術(shù)語(yǔ)的表述和對管理體系組成內容的概括，同樣應當應用于項目管理體系；對質(zhì)量管理體系提出“要求”的過(guò)程，幾乎也是項目管理的過(guò)程和應滿(mǎn)足的要求；檢查和評價(jià)質(zhì)量管理體系符合性、有效性的“審核”方法，也可以應用于確保項目管理體系“符合”及“有效”的檢查、評價(jià)。ISO9000族對“手冊”的定義是“規定組織管理體系的文件”，企業(yè)的《項目管理手冊》即應以此思路進(jìn)行改造或調整。

　　以系列化、流程化、信息化、表單化改造現有的項目管理制度。ISO10006《項目管理中的質(zhì)量指南》指出：“項目管理包括，在一個(gè)連續的過(guò)程中為達到項目目標，對項目所有方面所進(jìn)行的規劃、組織、監測和控制。”這一系列內容，都應該有文件進(jìn)行描述。構成管理體系的要素是相互關(guān)聯(lián)、相互作用的，對這些要素的文件化描述以及對其進(jìn)行管理控制的制度如果缺少相互關(guān)聯(lián)、相互作用的功能，管理體系就無(wú)法真正有效地構成。這也正是一些企業(yè)編制的項目管理成套制度難于落實(shí)的重要原因。ISO9000：2005提出，“將相互關(guān)聯(lián)的過(guò)程作為體系來(lái)看待、理解和管理，有助于組織提高實(shí)現目標的有效性和效率。”

　　因此，企業(yè)在建立項目管理體系時(shí)，所編制的成套文件必須形成系列，即項目管理的全部文件應體現出是在一個(gè)閉環(huán)的體系中，文件之間有著(zhù)內在的聯(lián)系，并具有相互制約、相互支持的作用。例如，企業(yè)應明確同企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針保持一致的項目管理方針，體現企業(yè)宗旨與追求；在管理方針的框架內確定可測量的目標，以實(shí)現方針，目標應體現持續改進(jìn)；企業(yè)應制定創(chuàng )造項目產(chǎn)品過(guò)程的程序文件和項目管理過(guò)程的程序文件，這些程序文件應提出貫徹管理方針、落實(shí)管理目標的具體管理措施。上述文件若是相互脫節的，它們就只是孤立的制度匯編，而不是“體系的描述”，孤立的制度在執行過(guò)程中將會(huì )受到多方掣肘，最終下場(chǎng)就是不了了之，成為空文。

　　流程化和表單化的目的是確保文件的可操作性，確保文件的落實(shí)。流程化即以流程管理的思路和方式表述有關(guān)的制度文件，流程管理是一種以規范化地構造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續提高組織業(yè)務(wù)績(jì)效為目的的系統化方法，這是一種系統化、持續的、不斷提升的方法。流程管理強調認真進(jìn)行職責的分工細化，強化部門(mén)業(yè)務(wù)搭接、交叉工作的協(xié)調，明確分工、強化職責，努力做到項項有責任部門(mén)，事事有人負責，層層得到落實(shí)。流程化的文件程序描繪出一項工作完成的路徑，這就確保了公司和項目部、項目部?jì)炔扛鲘徫宦氊煹膶訉拥轿�，避免越位、缺位、錯位現象，健全各級次制度、落實(shí)責任、明確目標。表單化要求將文字描述性的制度化程序轉化為該程序執行者工作中所填寫(xiě)的表單，表單內容填寫(xiě)完整，便意味著(zhù)工作的完成。流程化和表單化能很好的解決管理活動(dòng)中的“5W1H”（Why：為什么；What：做什么；Who：誰(shuí)來(lái)做；When：何時(shí)做；Where：何地做；How：如何做）問(wèn)題，使工作有條不紊，井井有序。