項目管理是一項艱難的工作。為了實(shí)施一個(gè)項目計劃，項目經(jīng)理得時(shí)刻周旋于各利益相關(guān)者及企業(yè)所有可能受此項目影響的人當中。這些人包括項目發(fā)起人、終端用戶(hù)、項目指導委員會(huì )成員、項目組成員、直線(xiàn)經(jīng)理、法律部門(mén)、安保經(jīng)理等。若項目經(jīng)理能永遠與各相關(guān)人士保持一種非對抗的關(guān)系，那還算好。但項目經(jīng)理這一角色的本質(zhì)往往會(huì )導致?tīng)幎说某霈F，而爭端則極易引起敵意。

　　項目經(jīng)理有一項吃力不討好的職責，那就是要確保項目的范圍，或更確切地說(shuō)，是要確保項目范圍與預算之間的平衡。項目范圍指的是，為了能生產(chǎn)出具有所要求的特性與功能的產(chǎn)品而必須進(jìn)行的工作。對許多項目來(lái)講，進(jìn)行范圍變更的壓力在項目初始時(shí)就會(huì )出現，而出于種種原因，這方面的壓力又會(huì )不斷地積累。這些原因包括，缺乏充分的前期細節描述、范圍說(shuō)明沒(méi)能很好地落實(shí)到具體的工作任務(wù)中、要求對產(chǎn)品不斷地進(jìn)行改良或出現了新增的要求，這些僅是部分情況。討論或協(xié)商范圍變更的會(huì )場(chǎng)可能很快就變得氣氛緊張，因為負責的項目經(jīng)理有義務(wù)堅持既定的預算。

　　面對變更怎么辦

　　為了能較好地維持范圍與預算的平衡，項目經(jīng)理不得不經(jīng)常說(shuō)“不”。經(jīng)常說(shuō)“不”的人往往都不受人歡迎，特別是如果那些聽(tīng)到“不”字的人并不習慣被人拒絕的話(huà)，那更是如此。但是項目經(jīng)理必須很快就鍛煉出這方面的技巧。大多數項目的利益相關(guān)者關(guān)注的都只是他們自身的利益，而并非項目的總體目標。在利益相關(guān)者個(gè)人愿望與對企業(yè)的總體影響之間不斷進(jìn)行的紛爭會(huì )使人覺(jué)得，項目經(jīng)理不是很合作。項目經(jīng)理能否成功，關(guān)鍵取決于他們是否有能力利用自身處理人際關(guān)系的技巧來(lái)緩解這一難題。

　　許多項目管理課程及書(shū)籍給人造成的印象是，范圍管理就是直來(lái)直去地運用已經(jīng)充分定義的流程：建立一套范圍說(shuō)明;開(kāi)發(fā)一個(gè)工作分解結構;制定一套變更流程并對更改的要求做出回應。然而對變更流程的管理只是難題的一部分。為了防止因變更造成混亂，項目經(jīng)理必須培養管理整個(gè)流程環(huán)境的能力，這就需要在問(wèn)題出現前就對其有所預見(jiàn)，并且要處理好團隊對變更的預期。

　　項目經(jīng)理應該帶給人一種認識，那就是“變更不是件好事”，除非時(shí)間進(jìn)度及預算也伴隨變更而有調整。項目的利益相關(guān)者常常利用高壓手段迫使項目經(jīng)理接受額外要求，而預算及時(shí)間卻沒(méi)有增加。隨著(zhù)項目推進(jìn)，范圍變更的壓力往往會(huì )增加，特別是發(fā)現在預期的范圍與實(shí)際的范圍之間存在差距時(shí)。這些差距往往是因為對項目細節的忽視或早期參與不足，由此造成功能失調。

　　項目經(jīng)理可能會(huì )被迫在沒(méi)有適度預算增加的情況下就接受某些變更。如果這種情況不加遏制，項目肯定不會(huì )成功，而項目經(jīng)理也會(huì )被追究責任。對這些情況要立即予以記錄，不應該過(guò)后才試圖對事實(shí)進(jìn)行再現。定期狀態(tài)報告是一個(gè)很好的工具。在極端情況下，項目指導委員會(huì )也能幫助維持預算。但是這根最后的救命稻草要慎用，因為項目的利益相關(guān)者若知道他們要求拓展范圍的越權行為被高管層獲悉的話(huà)，是會(huì )很不高興的。

　　擴大項目范圍的壓力也可能來(lái)源于項目自身，這是由小組成員的行為而造成的。在將項目范圍分解成各個(gè)可執行的任務(wù)時(shí)，小組成員會(huì )有意或無(wú)意地增加額外的要求。小組成員并不總是參加初期的范圍對話(huà)，或者并不仔細地閱讀范圍說(shuō)明(或初期合同)。小組成員也經(jīng)常建立他們個(gè)人與客戶(hù)的關(guān)系，并熱衷于討好客戶(hù)。

　　為了克服這種情況，項目經(jīng)理必須帶領(lǐng)項目小組深入了解項目要求。要向你的小組強調，如果客戶(hù)訂的是一輛不帶助力器的豪華轎車(chē)，你也要完全照他意思供貨。這就是合同里規定的，也就是預算里規定的功能。堅定、持久地堅持按照既定范圍辦事，會(huì )給小組成員定下恰當的預期，并盡量減少對產(chǎn)品功能的隨意增色。這樣的做法可能會(huì )被一些小組成員看作是管得太多，并受到他們的反對，但不要就此放棄。在極端情況下，可能會(huì )有必要更換小組成員，以保證項目范圍不走樣。但好在一旦項目目標被明確地提出后，大多數小組成員都會(huì )接受項目經(jīng)理的指示。

　　還有一些方面也會(huì )影響項目范圍，包括安保、安全、法律、信息技術(shù)及財務(wù)部門(mén)等。這些部門(mén)可能并不屬于終端用戶(hù)，但他們常常能在管理結構中施加很大的影響。在初始計劃階段，項目經(jīng)理必須積極地從這些部門(mén)獲得審批。這樣的話(huà)，一旦出現額外的要求，項目經(jīng)理就能說(shuō)，與這些部門(mén)在初期就已達成協(xié)議了。很顯然，任何新的要求都是會(huì )帶來(lái)影響。

　　將通過(guò)審批的變更納入項目計劃，并相應地增加預算與時(shí)間，這是項目中常見(jiàn)的事。日復一日地應對這些變更很容易造成項目經(jīng)理疲勞過(guò)度。事實(shí)是，即使有預算支持，多重且不斷的變更也會(huì )有損項目的實(shí)施。而最具破壞性的范圍變更往往是非正式的、私下的要求。正因為此，范圍管理對成本控制、進(jìn)度控制及項目質(zhì)量來(lái)講都是必不可少的。如果項目經(jīng)理可以成功地限制變更，就能盡量減少令人沮喪的勞神事件的出現。成功的范圍管理應該是這樣做的。

　　一、在所有的前期規劃活動(dòng)中都要盡職盡責，包括制定詳細的范圍說(shuō)明、具體的項目任務(wù)、資源、溝通計劃以及重大的項目假設。

　　二、在項目啟動(dòng)會(huì )議上，定下初步計劃交付的項目成果，并要求項目利益相關(guān)者致力于幫助項目團隊實(shí)現這個(gè)目標。

　　在傳達了項目的具體細節后，應讓他們承諾，就項目功能、項目假設以及資源等予以支持。若利益相關(guān)者沒(méi)有承諾給予外部資源支持，項目進(jìn)行過(guò)程中便很可能出現爭端，甚至最終失敗。先行獲得利益相關(guān)者的支持可以為將來(lái)的談判打下良好的基礎。

　　三、要建立一套有關(guān)變更的程序并堅決執行

　　即使有些變更不會(huì )造成預算超支，也應將其記錄在案，并正式地納入項目計劃當中。即使是微不足道、貌似無(wú)礙的變更也可能造成很大的累積效應。項目經(jīng)理需要掌握一路發(fā)展的情況，以便今后要求額外資金。對這些變更記錄在案還可以影響將來(lái)的變更。在現有預算下就可以接受的變更要好好宣傳一下，以此突出項目經(jīng)理的靈活變通。但要注意，不要讓人誤以為事事都能免費。

　　四、在項目過(guò)程中，要不斷終止那些懸而未決的任務(wù)。任務(wù)一旦終止，就很難再重開(kāi)或變更了。

　　要讓相關(guān)人士具有事事都必須完成的心態(tài)。

　　五、定期審視整個(gè)項目計劃，以維持各方對所有需要進(jìn)行的工作的共識。

　　這樣，利益相關(guān)者要突然在項目后期進(jìn)行范圍變更就不容易了。

　　六、利用工作分解結構以傳達項目范圍是行之有效的方法。

　　規劃并管理一個(gè)大型項目直至其徹底完成，是一項浩大的工程。而當項目的要求又在不斷變化時(shí)，成功幾近無(wú)望。采取積極主動(dòng)的態(tài)度有助于減少項目變更及其帶來(lái)的矛盾。項目經(jīng)理需要的不是討人喜歡，而是要靠維護項目目標而贏(yíng)得尊重。只要項目按時(shí)完成，并控制在預算范圍內，則項目經(jīng)理的所作所為都能得到原諒。但是相反，若項目不能達到預期的目標，則不管項目經(jīng)理多受人歡迎，他都必須承擔項目失敗所帶來(lái)的后果。