時(shí)間，既意味著(zhù)機會(huì )，又意味著(zhù)成本。進(jìn)度的加快，很大程度上直接表現為生產(chǎn)力的提高。一個(gè)電廠(chǎng)的建設項目，能提早一天發(fā)電，就意味著(zhù)能提前一天支付貸款的利息，還意味著(zhù)能提前一天收取電力的利潤；一個(gè)客戶(hù)關(guān)系信息系統項目，提前一天投入使用，就意味著(zhù)客戶(hù)能更便利地享受產(chǎn)品和服務(wù)，從而對我們產(chǎn)生比競爭對手更加良好的預期，帶來(lái)更多的利潤。因而，一個(gè)項目能否在預定的時(shí)間里完成，就成為項目管理所要追求的重要目標之一。

　　由于制定進(jìn)度計劃的工具主要是甘特圖和網(wǎng)絡(luò )圖（包括cpm/pert，關(guān)鍵路徑法和計劃評審技術(shù)），所以很多人一想到進(jìn)度管理就是繪制甘特圖或網(wǎng)絡(luò )圖，而對其他影響項目進(jìn)度的因素反而忽視了。許多項目經(jīng)理出現了不學(xué)項目管理，還有很多解決的辦法，學(xué)了項目管理，反而只知甘特圖和網(wǎng)絡(luò )圖的局面。甘特圖和網(wǎng)絡(luò )圖等工具是項目時(shí)間管理的硬技巧，容易被接受和應用，而項目協(xié)調、需求調研的方法、團隊磨合時(shí)間等軟技巧就容易被大家忽視，而這些軟技巧所起到的作用是非常大的。本文就試圖從這些方面來(lái)探討影響項目進(jìn)度的若干軟因素。

　　一、進(jìn)度應與項目范圍、成本、質(zhì)量、采購協(xié)調

　　美國項目管理學(xué)會(huì )（pmi）的最大貢獻就是將項目管理規范為九大知識體系：項目整體管理、項目范圍管理、項目進(jìn)度管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理。其中，項目整體管理從本質(zhì)上講，就是從全局的觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，以項目全體利益最大化作為目標，以項目各專(zhuān)項管理的協(xié)調和統一為主要內容，所開(kāi)展的綜合性管理過(guò)程。

　　我們開(kāi)展項目管理就要有項目管理的觀(guān)念，就要有項目各要素、項目各專(zhuān)項管理進(jìn)行綜合、協(xié)調和集成的觀(guān)念。

　　首先，項目范圍會(huì )影響項目進(jìn)度。一般來(lái)講（指假設其他要素不變，下同），項目范圍越大，項目所要完成的任務(wù)越多，項目耗時(shí)越長(cháng)；反過(guò)來(lái)，項目范圍越少，項目所要完成的任務(wù)越少，項目耗時(shí)越短。那么，如果我們項目進(jìn)度很緊張，或者進(jìn)度拖延非常嚴重，我們就可以考慮與客戶(hù)討論，是否能夠將范圍進(jìn)行收縮。如果客戶(hù)同意縮小范圍，那么進(jìn)度就能得到有效的縮短。

　　同樣地，項目成本、質(zhì)量也都會(huì )影響進(jìn)度。一般來(lái)講，追加成本，可以增加更多的資源，比如設備和人力，從而使某些工作能夠并行完成或者加班完成。當然，進(jìn)度與成本不是線(xiàn)性替代關(guān)系，成本增加的速度一般都比進(jìn)度縮短的速度高。

　　最后，如果項目不能按進(jìn)度完成，可以考慮有些原定項目組內部自己完成任務(wù)是否可以外包出去，這就是項目采購管理與進(jìn)度管理的協(xié)調內容之一。當然，采用分包，有時(shí)會(huì )增大項目的風(fēng)險，特別是供應商未經(jīng)過(guò)認真評估時(shí)。

　　從上面的論述可以知道，縮小項目范圍、降低項目質(zhì)量、借用采購資源的分包，以及追加項目成本都可以有效地縮短項目的進(jìn)度。對于進(jìn)度是第一約束的項目，上述專(zhuān)項管理之間協(xié)調的觀(guān)念是非常重要的。顯然，在考慮進(jìn)度縮減時(shí)，可以整體考慮上述各專(zhuān)項管理之間協(xié)調，也即砍掉部分任務(wù)、降低部分任務(wù)的質(zhì)量、分包部分任務(wù)、追加部分任務(wù)的成本。當然，其中的“部分任務(wù)”是需要項目組認真分析的。

　　二、正確的需求調研方法有助于加快進(jìn)度

　　不管哪類(lèi)項目，在立項之初，都需要對項目最終用戶(hù)的需求作充分的調研和分析。很多項目組一想到需求調研，就馬上想到與用戶(hù)訪(fǎng)談。并且項目一開(kāi)始，就開(kāi)始與用戶(hù)進(jìn)行面對面的訪(fǎng)談。 但是訪(fǎng)談作為項目組采用的第一種方法并不好。

　　一般來(lái)講，項目承建方不一定十分了解用戶(hù)的業(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)，這一點(diǎn)在信息化項目中尤為普遍。這樣，在訪(fǎng)談的過(guò)程中，用戶(hù)講到的一些術(shù)語(yǔ)有可能被忽略，因為問(wèn)得太多了，給用戶(hù)的感覺(jué)不好。但這些術(shù)語(yǔ)并沒(méi)有得到解決，怎么辦呢？ 只好開(kāi)始第二次調研，回過(guò)頭來(lái)問(wèn)前面提到的術(shù)語(yǔ)。有的項目組這個(gè)過(guò)程可能會(huì )重復兩三遍。這時(shí)，用戶(hù)的信賴(lài)感會(huì )下降，用戶(hù)會(huì )認為這么簡(jiǎn)單的問(wèn)題還需要問(wèn)幾次？ 因為某些術(shù)語(yǔ)可能確實(shí)是用戶(hù)行業(yè)中的基本術(shù)語(yǔ)。這種情況下，差旅費、顧問(wèn)費等調研成本不斷增加，項目的調研時(shí)間也相應拉長(cháng)，而客戶(hù)的信賴(lài)感和配合程度逐漸降低。顯然，一上來(lái)就采取訪(fǎng)談?dòng)脩?hù)的辦法是不明智的。

　　正確的方法應該首先請用戶(hù)提供能反映用戶(hù)業(yè)務(wù)的相關(guān)資料和書(shū)籍，開(kāi)始文獻調研。在閱讀文獻的過(guò)程中，對方的一些基本業(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)就能夠搞清楚，并且對用戶(hù)的業(yè)務(wù)流程有一個(gè)初步的認識；

　　其次，如果需要的話(huà)，請用戶(hù)帶領(lǐng)項目組參觀(guān)用戶(hù)現場(chǎng)的業(yè)務(wù)流程，從而對某些字面上不容易理解的術(shù)語(yǔ)和業(yè)務(wù)環(huán)節建立感性認識。

　　第三，在此基礎上，可以根據文獻調查和實(shí)地考察中發(fā)現的問(wèn)題，有針對性地列出訪(fǎng)談大綱，與用戶(hù)進(jìn)行訪(fǎng)談。這時(shí)訪(fǎng)談的效率和訪(fǎng)談的質(zhì)量都會(huì )很高，用戶(hù)也會(huì )因為項目組提到的問(wèn)題很專(zhuān)業(yè)很有針對性，從而產(chǎn)生較強的信賴(lài)感。