一、什么項目組合管理

　　項目組合管理(Project Portfolio Management)是一個(gè)規程。其執行需要定義、交流、并使用組織中所共享的約定的政策、原則，及實(shí)踐�？傊�，這些政策、原則，和實(shí)踐的組合形成了組織過(guò)程（organizational process）的基礎�？偟膩�(lái)講，它是一種將組織戰略計劃和各種可供使用的資源有機結合起來(lái)投資管理戰略，它可以把組織內部各個(gè)并行的項目和計劃按照一定的優(yōu)選及配套，從而達到在有限的資源下最大利益收獲的企業(yè)管理活動(dòng)。

　　根據調查資料顯示，對于中小組織可能只擁有一個(gè)項目組合，而對于大型組織來(lái)講可能有會(huì )多個(gè)不同的項目組合，而這些組合往往是建立在產(chǎn)品線(xiàn)上或較大組織單元如事業(yè)部的基礎上。對服務(wù)于多個(gè)戰略目標而具體戰術(shù)執行互相獨立的項目組合而言，它們往往在更高的管理層次上進(jìn)行中觀(guān)的戰略目標協(xié)調。

　　但是無(wú)論是一個(gè)或多個(gè)項目組合，其關(guān)鍵活動(dòng)都不外乎以下幾個(gè)方面：

　　將組織戰略轉化為支撐執行項目或大型項目啟動(dòng)或運作的資金支持；

　　識別并啟動(dòng)項目和大型項目；

　　提供、分配、調整項目、大型項目的其它經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的相關(guān)資源；

　　維護一個(gè)平衡的項目組合；

　　支持組織項目管理環(huán)境，從而達到項目化管理(Manage by Project)。

　　二、與單個(gè)項目管理的差異

　　1.立足點(diǎn)不同

　　單個(gè)項目是以完成項目目標為其最高衡量標準，所以它是屬于組織行為的戰術(shù)執行層面；而項目組織管理是以完成整個(gè)企業(yè)項目群目標為基準，為組織的中長(cháng)期戰略服務(wù)。因此，單個(gè)項目利益必須服從項目組合利益。

　　2.涉及面不同

　　單個(gè)項目管理中雖然強調溝通和協(xié)作，但往往只限于各個(gè)職能部門(mén)中參與項目的人員，其日常工作的側重點(diǎn)仍在于縱向溝通；而項目組合管理更加強調組織內各個(gè)職能部門(mén)的橫向溝通和協(xié)作，同時(shí)依據項目組合的目標符合程度進(jìn)行優(yōu)先級排列，對產(chǎn)生沖突的項目會(huì )依據優(yōu)先級高低的原則進(jìn)行協(xié)調和取舍。

　　3.資源使用的選擇方式不同

　　對于單個(gè)項目中，各種儲備時(shí)間、儲備基金和儲備資源的使用是屬于項目運作不正常的一種的表現，一般情況下不予采用。而對于項目組合管理來(lái)說(shuō)，這種“Buffer”（緩存池）的正確應用是其成功的關(guān)鍵所在。

　　4.負責人的不同

　　對單個(gè)項目來(lái)說(shuō)，項目經(jīng)理是其主要負責人。而項目組合管理來(lái)說(shuō)，由于項目經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理權限不足，無(wú)法跨部門(mén)和越級指揮，而高級領(lǐng)導反應速度慢，不熟悉工作細節，必須采用項目辦公室進(jìn)行統一指揮和全面的戰略管理。

　　三、如何選擇項目組合

　　組織通常都有大批愿意從事的項目，但是由于關(guān)鍵資源的限制而不得不確定一個(gè)優(yōu)先級進(jìn)行了項目選擇。

　　1.SWOT分類(lèi)矩陣法

　　SWOT分類(lèi)矩陣即根據企業(yè)戰略目標、贏(yíng)利、客戶(hù)滿(mǎn)意度、商譽(yù)、市場(chǎng)占有率、未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展、創(chuàng )新技術(shù)的使用等方面對每個(gè)項目進(jìn)行一個(gè)優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )和威脅的形勢評估；然后根據這些項目落在九宮圖的位置進(jìn)行選擇。

　　該九宮圖以是項目收益和所需資源的質(zhì)量為Ｘ和Ｙ軸，從高到低劃分為九個(gè)等方格。我們把高效益和高質(zhì)量資源、高效益和中等質(zhì)量資源以及中等效益和高質(zhì)量資源這三個(gè)方格稱(chēng)為“被保護位置”。一旦項目落于該區域，如果資源有限但是資金充足，我們應該首先考慮這些項目，它們是組織生存的基礎，對組織有著(zhù)至關(guān)重要的作用。對于這于項目，我們必須采用專(zhuān)業(yè)的項目管理人員，并對他們進(jìn)行加強薄弱管理環(huán)節，培訓其的領(lǐng)導藝術(shù)，從而確保項目的成功。

　　對于中等效益和低質(zhì)量資源、低效益和中等質(zhì)量資源以及低效益和低質(zhì)量資源，我們稱(chēng)之為“兼職項目管理”，它們屬于能做則做，不能做則堅決下馬的類(lèi)型。

　　剩下部分的項目類(lèi)型，可以采取直線(xiàn)管理方式，根據資源的充足性進(jìn)行有選擇性建設。通常情況下，它們是屬于利用最低限度的職能部門(mén)之間的聯(lián)合、有限的管理力量即可以運作的可重復的、成熟度高的項目。一般選擇這些項目用來(lái)產(chǎn)生支撐短期組織運營(yíng)所需的現金流，并培訓組織內部所需的人才。

　　2.有效邊界法

　　我們知道所有的項目都有風(fēng)險，而高風(fēng)險的項目往往會(huì )給企業(yè)帶來(lái)更高的收益率。因此，如果在風(fēng)險和收益之間選擇一個(gè)平衡點(diǎn)至關(guān)重要。從理論上我們可以把根據所有可能的投資組合，在收益——風(fēng)險空間中繪出一條曲線(xiàn)，即為“有限邊界”（efficient front）。在這條曲線(xiàn)上所有點(diǎn)對組織而言都是最優(yōu)的，因為我們不可能找到以下的項目投資組合：

　　A在風(fēng)險相同的情況下獲得更大的收益率，或者，B在收益率相同的情況下提供更小的風(fēng)險。

　　因此，對于當前項目組合所落入的點(diǎn)，我們希望盡可能地沿著(zhù)增加收益率的方向移動(dòng)，或者盡可能沿著(zhù)減少風(fēng)險抵的方向移動(dòng)。這取決于公司領(lǐng)導層的風(fēng)險偏好和企業(yè)文化氛圍。

　　四、總結

　　在組織中，項目組合管理實(shí)踐對多個(gè)相關(guān)且有并行情況項目的管理模式，它是幫助實(shí)現項目與企業(yè)戰略相結合的有效理論和工具。傳統項目管理強調“如何做項目”，是一種自下而上的管理方式，關(guān)注項目底層數據的收集；而項目組合管理則強調“做什么項目”，是自上而下的管理方式，關(guān)注如何將企業(yè)戰略落實(shí)。