一、引言

　　工程項目是指為達到預期的目標，投入一定的資本，在一定的約束條件下，經(jīng)過(guò)決策與實(shí)施的必要程序從而形成固定資產(chǎn)的一次性事業(yè)，是一種既有投資行為又有建設行為的項目的決策與實(shí)施活動(dòng)。工程項目管理是指為使工程項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動(dòng)實(shí)施計劃（決策）、組織、指揮、控制等一系列工作的總稱(chēng)。

　　從上程項目管理的定義可以看出，它與一般的管理一樣包括基本的五人職能，但針對建筑工程項目來(lái)說(shuō)，由于建筑工程項目具有投資大、延續、一次性、不可逆性等等特點(diǎn)，決定了工程項目管理工作是一項非常復雜的工作。

　　二、我國建筑工程項目管理的發(fā)展歷程和現狀

　　在計劃經(jīng)濟時(shí)代， 重點(diǎn)建筑工程項目一般由國家有關(guān)主管行政部門(mén)成立工程建設指揮部管理， 一般工程由建設單位自行組織建設。自從改革開(kāi)放以來(lái)，建筑工程項目管理方式逐步與國際接軌，采取r項目法人制、工程監理制、招投標制、審計制等，出現了注冊監理工程師、注冊建筑師、注冊結構工程師、注冊估價(jià)師。國內法規也在日趨完善。建設部于2OO1年月l 0日發(fā)布了 建設工程項目管理規范 （G I3／T 5 0 3 2 6 2 0 0 1），月1日起開(kāi)始施行，規范就“項目管理”、“項目管理目標”、“項目管理規劃”、“項目管理實(shí)施”等諸多概念作了解釋說(shuō)明，確定了“四控制”、“三管理”、“一協(xié)調” 的工作標準。今年，建設部又對 建設工程項目管理規范 （GB／進(jìn)行了全面的修訂。修訂后的規范（GB／T5 0326 2006）已于年6月26日頒布，將于2006年月1日起實(shí)施。另外，建設部還先后頒發(fā)廠(chǎng)《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意幾尢年2 月）、 建設工程項目管理試行辦法 （2 0 0 4年l 1月）等法規。

　　近年來(lái)，我國的工程項目管理工作吸納了國外很多先進(jìn)的經(jīng)驗， 法規制度Et趨完善，管理水平有r明顯的提高，但客觀(guān)來(lái)說(shuō)，總體水平與發(fā)達國家比較還有較大差距。具體表現在工程項目管理人員缺乏培訓、整體素質(zhì)較低；不能機動(dòng)運用工程項目管理理論知識產(chǎn)生效益；漠視工程前期策劃、籌備工作，過(guò)于偏重施工階段工作等等�，F在國家政策倡導社會(huì )化的、專(zhuān)業(yè)化的項目管理，但目前國內的工程項目管理公司都是剛剛起步，它們多是從設計、監理、審計、施工等單位轉變而來(lái)，這就決定了這些單位在項目進(jìn)行的某一階段水平較高，但總體水平較低，不能對項目全過(guò)程實(shí)現高質(zhì)量的管理。

　　目前的建筑工程項目管理能夠圓滿(mǎn)完成三大目標（確保工程項目質(zhì)量的實(shí)現；確保工程項目的如期實(shí)現；確保工程項目投資處于受控狀態(tài)。）不多見(jiàn)，而“三超一拖”（超標準、超規模、超預算、拖工期）則屢見(jiàn)不鮮。

　　三、業(yè)主（建設單位）在建筑工程項目管理中的技巧

　　業(yè)主作為工程項目的投資方， 在整個(gè)項目實(shí)施過(guò)程中自然而然地處于主導者的地位，在項目管理層次中處于最高層（注：本文中的業(yè)主是指建設單位中具體負責工程項目管理的機構或人員，如籌備處、基建辦、工程指揮部等）。鑒于目前我國工程項目管理工作水平比較底下，項目管理的社會(huì )化、市場(chǎng)化尚需待以時(shí)日， 業(yè)主在建筑：項目管理中的絕對主導地位將在很長(cháng)一段時(shí)間內不會(huì )改變，所以業(yè)主管理水平的高下對項目管理的成敗有著(zhù)決定性的影響。本人從事業(yè)主工作近十年，先后參與多個(gè)大型工程籌建工作，現將長(cháng)期從事業(yè)主工作中的一些心得和技巧整理成章。

　　工程項目管理是一項非常復雜的工作，作為業(yè)主又多是半路出家臨時(shí)受命，缺乏相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識， 但項目管理工作并不是不能做好。不管多么復雜、專(zhuān)業(yè)性強的工作，如果秉持“認真” 二字，掌握其基本規律，再科學(xué)運用管理學(xué)的基本原理， 就不愁做不好。本人認為，如果業(yè)主能夠做到“心要正”、“善用人”、“勤學(xué)習”、“識大局”，就可以基本上成為一個(gè)合格的業(yè)主， 試分析如下：

　　心要正建筑業(yè)是一個(gè)飽和競爭行業(yè)， 作為投資方的業(yè)主自然處于主導、強勢地位。

　　近年來(lái)， 有關(guān)部門(mén)對建筑市場(chǎng)管理的力度不斷加大，有形建筑市場(chǎng)在不斷建設完善中，初步形成了一套比較健全的法規體系， 但政府監管力度、廣度仍然有待加強。作為手中握有資金使用大權的業(yè)主， 一定要保持清醒的頭腦，加強自律，引入他律，堅持正確的政治方向。

　　業(yè)主是建設工程項目的最高管理層，對各個(gè)參與單位起著(zhù)總監督的作用，如果業(yè)主自己存非分之心，行不軌之實(shí)，很難想象整個(gè)工程還會(huì )在一個(gè)規范的軌道上運行。更嚴重的是，由于業(yè)主的強勢地位，其不軌行為除有關(guān)行政部門(mén)、政法部門(mén)外，沒(méi)有人能夠有權力予以制約，所以工程樹(shù)起來(lái)、干部倒下去的現象屢見(jiàn)不鮮。

　　要做到“心正”，首先必須嚴格遵守有關(guān)法規制度，按程序辦事，按規章辦事， 以程序公正實(shí)現結果公正；其次要加大工作的透明度， 自請監督， 自覺(jué)做好廉政工作， 打造陽(yáng)光工程。無(wú)數事實(shí)旺明，沒(méi)有監督的權力必然墮落成腐敗的工具。有了完善的監督制約機制，壞人也不得不轉變成好人。

　　要做到“心正”， 其次要對自身有一個(gè)正確的定位，尊重參與工程建設的每一個(gè)單位。一個(gè)工程項目從立項到竣工投產(chǎn)， 參與單位少則十余個(gè)， 多則幾十個(gè)，業(yè)主應把自己定位在總組織、總協(xié)調、總服務(wù)的角色，工作中管理中以鼓勵、溝通為主，為工程建設創(chuàng )造一個(gè)良好的環(huán)境， 這樣的業(yè)主才是文明的業(yè)主，受尊重的業(yè)主。如果儂財為勢， 對乙方頤指氣使，甚至百般刁難以逞一己私欲， 雖可謀得蠅頭小利， 實(shí)際上失去的是自己的人格。

　　善用人一個(gè)優(yōu)秀的管理者并不需要親力親為，而是充分發(fā)揮團隊的力量去完成工作，這是管理的精華所在。項目建設涉及環(huán)節和學(xué)科眾多，即使是建筑專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的大學(xué)生也只能了解其大概，偏重干其中某一部分，更何況業(yè)主從事基建的同志大多數是半路出家，要求他們都能夠掌握很多的專(zhuān)業(yè)知識是不現實(shí)的。好在現在的分工越來(lái)越細，程序越來(lái)越規范，可以通過(guò)招標選擇設計和施：

　　工程質(zhì)量有監理把關(guān)，付款有審計單位控制， 只要充分督促發(fā)揮設計、監理和審計的作用，就能夠控制住大局，另專(zhuān)業(yè)的項目管理公司也在起步之中。業(yè)主人員有更多的專(zhuān)業(yè)知識，會(huì )在工作中帶來(lái)很多便利，但不是專(zhuān)業(yè)出身的同志，只要掌握了其中的規律，知人善任，也能夠勝任這份T作。所以一個(gè)合格的業(yè)主不一定是一個(gè)出色的技術(shù)人員，但必定是一個(gè)合格的管理人員。

　　既然是管理，必然有一個(gè)授權的問(wèn)題，如果業(yè)主使用的國有資金，剛寧緊勿松。如果是自有資金，在現實(shí)中常常會(huì )出現控制過(guò)嚴的問(wèn)題，甚至有的業(yè)主為r最大限度地節約投資，凡事親力親為，包攬項目建設、管理的全過(guò)程。事實(shí)證明，這種辦法不僅不能夠節約資金，反而會(huì )造成更大的浪費，甚至會(huì )導致整個(gè)工程項目建設的失敗。試舉一例：

　　一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家投資的五星級酒店裝飾項曰，建筑面積約80000平方米，投資近億，裝飾工期已有四年，目前僅完成裝飾基礎工作。該項目十分特。首先：發(fā)承包方式特另IJ，全部工稃內容采用包工不包料的方式運作；其次、項目管理特別，每個(gè)管理者既是甲方又是監理還是乙方；第三、管理的模式特別，董事長(cháng)既是決策者又是項目經(jīng)理甚至還是采購員；第四、建設資金特缺，現場(chǎng)毛病多多，施工周期特長(cháng)，管理責任不明，好象人人都有又好象人人都沒(méi)有。關(guān)鍵的是：組織、成本、進(jìn)度、質(zhì)量似乎無(wú)人提起。（本案例摘自項目管理者聯(lián)盟。

　　以上案例是一個(gè)業(yè)主忽視項目管理的典型。首先，業(yè)主是一個(gè)私營(yíng)企業(yè)家， 由于建設資金特別缺乏，業(yè)主自己包攬了項目建設的各個(gè)環(huán)節——自己采購、自己監督， 只十艮不能自己施工（自己做不過(guò)來(lái)再拉上親戚朋友，總之不能讓外人介入， 此所謂肥水不流外人田）， 其目的無(wú)非是最大限度地節約投資；其次，業(yè)主根本沒(méi)有項目管理的概念，整個(gè)項目完全處于混亂的失控狀態(tài)，很難想象這個(gè)項目會(huì )成功。正如一個(gè)網(wǎng)友所評論的這不是蓋一個(gè)五星級酒店， 而是一個(gè)農民給自家蓋個(gè)豬圈。

　　勤學(xué)習如上所述，項目管理是一項非常復雜的管理工作，涉及規劃、設計、施工、監理、審計等等多個(gè)專(zhuān)業(yè)，優(yōu)秀的業(yè)主能夠運用管理學(xué)的原理來(lái)組織他人進(jìn)行項目管理的具體工作，但業(yè)主還是有必要學(xué)習建筑工程基本建設的一些專(zhuān)業(yè)知識，這些專(zhuān)業(yè)知識不是作為一個(gè)合格業(yè)主絕對必備的，但具備了專(zhuān)業(yè)知識必然會(huì )有助丁提升業(yè)主的管理水平， 而反過(guò)來(lái)項目管理水平提升后其最大收益方也是業(yè)主， 正所謂求人不如求己。這與上面所說(shuō)的“善用人” 并不矛盾， 正是相輔相成的。

　　識大局在管理學(xué)中，把計劃作為管理的首要職能，計劃是對未來(lái)的活動(dòng)進(jìn)行預先的行動(dòng)安排， 也就是說(shuō)，計劃是連接目標與現實(shí)的橋梁，是實(shí)現目標的第·步。從這個(gè)意義上說(shuō)，所謂“識大局”，是指業(yè)主能夠掌握基建項kl的內在規律， 對整個(gè)項目的流程有清晰的認識， 能夠緊抓住項目火的主線(xiàn)脈絡(luò )，永遠走在所有人的前面帶領(lǐng)項目前進(jìn)，要做到胸有成竹，做工程項目合格的領(lǐng)導者、組織者、管理者，而不是走一步看一步，更不能以自己昏昏， 使人昭昭。

　　筆者認為， 要做到“識大局”，最重要的是要高度重視項目的前期工作。根據我國現行的基本建設程序，建設項目建設程序分為六個(gè)階段， 即項目建議書(shū)階段、可行性研究階段、設計階段、建設準備階段、建設實(shí)施階段和竣工驗收階段。我國目前項目管理的最為再視的是建設實(shí)施階段即施工階段， 如（（建設工程項目管理規范 （GB／T50326 2001）實(shí)際上 是針對承包商而制訂的施工項目管理規范，而真正意義上的項目管理則是對六階段的全過(guò)程管理。目前，項目施工階段的管理理論較為完善，水平也較高，而對前三個(gè)階段一一項目建議書(shū)階段、可行性研究階段、設計階段管理比較漠視。

　　實(shí)際上，在施工技術(shù)高度發(fā)達、新型材料層出不窮的今天，建筑工程項目的施工質(zhì)量一般都能夠達到標準，導致工程項目失敗的原因更多是由于忽視可行性論證工作而不是施工質(zhì)量不達標，對此筆者曾有切身體會(huì )。l996年，國內某大型煙草集團擬在某著(zhù)名風(fēng)景區建設一個(gè)大型五星級酒店，總建筑面積平方米，總投資8000萬(wàn)元。該項目是由此集團老總親自拍板立項，在沒(méi)有經(jīng)過(guò)詳細謹慎的可行性論證的情況下工程匆匆上馬。按照原定的“為職工提供檔次較高的休閑度假場(chǎng)所”需求，此項目沒(méi)有選擇在鬧市區建造高層酒店，而是在比較偏僻、安靜的市郊征地，其建筑層數也較低，均不超過(guò)三層，酒店設計時(shí)突出了娛樂(lè )、休閑、餐飲的功能，客房數反而較少，因為酒店將以?xún)炔拷哟秊橹�，其度假職工�?huì )有計劃地分批安排過(guò)來(lái)休養。不料此項目剛剛土建封頂時(shí)，該煙草集團人事變動(dòng)，集團老總換人，同時(shí)國家政策要求收縮煙草行業(yè)對外的投資，于是一夜之間形勢急轉直下，酒店重新定位為參與市場(chǎng)競爭的商務(wù)酒店。需求的變動(dòng)帶來(lái)設計和施工的大改動(dòng)一一取消了獨立的娛樂(lè )樓， 餐飲、娛樂(lè )、大堂、會(huì )議全部壓縮到一棟樓內以節約投資成本，經(jīng)過(guò)一幡大改，酒店終于磕磕碰碰地開(kāi)業(yè)了，但選址帶來(lái)的交通不便使其在市場(chǎng)競爭中先天處于劣勢。運營(yíng)一段時(shí)間后，又發(fā)現公共部分面積過(guò)大造成能耗過(guò)大，客房偏少導致旺季時(shí)沒(méi)有足夠的接待能力，這些先天性的缺陷終于爆發(fā)出來(lái)，而且整改的難度相當大。酒店開(kāi)業(yè)以來(lái)， 一直處于巨額虧損狀態(tài)，十分被動(dòng)。這就是一個(gè)項目論證不科學(xué)，決策草率造成項目存在嚴重缺陷的典型案例。

　　筆者以為，一個(gè)工程是否合理，是否能夠取得成功， 本質(zhì)上取決于其項目可行性論證是否科學(xué)合理；造價(jià)是否能夠控制得住，本質(zhì)上取決二其設計。施工只是項目建設的最后一步， 雖然是最引人注意的一個(gè)環(huán)節，但實(shí)際上是將一個(gè)既定的虛擬轉變?yōu)楝F實(shí)。將更多的精力和資金用于前期論證準備、規劃、設計工作，必將有豐厚的回報。

　　建筑工程項目管理是一項涉及學(xué)科眾多，專(zhuān)業(yè)性很強的工作，但作為業(yè)主完全沒(méi)有必要對其有望而生畏之心，因為項目管理不管如何復雜， 歸根結底還是一種管理，它同樣包括為廣大管理者所熟知的、一般管理所具有的計劃、決策、組織、與控制等職能。

　　只要掌握其內在規律，靈活運用管理學(xué)的原理，就一定能圓滿(mǎn)完成項目管理的任務(wù)。