項目部是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最小的細胞，同時(shí)也是最能直接反映一個(gè)企業(yè)成本控制水平的窗口。項目部成本控制與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)密不可分，也是提高企業(yè)經(jīng)濟效益最主要的途徑，并直接影響到企業(yè)在社會(huì )上的形象。加強項目部工程成本控制非常必要。本文從加強項目成本管理應注意的幾個(gè)要素進(jìn)行闡述。

　　一、成本控制可操作化

　　建立成本控制體系，應有一個(gè)明確的目標。通常是在工程開(kāi)工前，搭建大臨設施時(shí)就要根據施工圖、工期節點(diǎn)、建筑三大材料價(jià)格、項目部人員構成等要素，初步確立成本控制目標，使項目部各項成本管理活動(dòng)緊緊圍繞著(zhù)這一目標進(jìn)行。同時(shí)要將項目成本控制體系的目標傳達至每位參加該項目施工的員工，使目標分解到各部室，從項目部、部室到班組形成完成目標體系的網(wǎng)絡(luò )。同時(shí)，在建立項目成本控制體系時(shí)，將“目標激勵獎懲”制度也一起公布，調動(dòng)全體職工的節能降耗積極性和創(chuàng )造性。

　　項目部建立成本控制體系要注意目標的可操作性和符合市場(chǎng)經(jīng)濟的運作及項目部的實(shí)際情況。為此，確定成本控制目標值既要科學(xué)合理，又要切實(shí)可行，切忌過(guò)高或過(guò)低。過(guò)低，不用費勁就能實(shí)現，失去了目標激勵的意義；過(guò)高，竭盡全力也達不到目標要求，同樣失去了目標激勵的作用。所以成本降低目標的確定要符合先進(jìn)、合理、可行的原則，切實(shí)發(fā)揮目標激勵的作用。

　　二、成本控制指標化

　　項目部成本控制主要表現為控制三大建材，因為，施工材料消耗約占工程總成本的60%～70%，在整個(gè)工程成本控制中占有絕對的地位。如進(jìn)行鋼筋加工作業(yè)，工人工作效率、鋼材加工損耗及鋼材價(jià)格的市場(chǎng)變動(dòng)情況都應作為成本核算因素。若鋼材由企業(yè)統一采購，鋼材市場(chǎng)價(jià)格項目部是不可控制的，否則，應根據鋼材成本占整個(gè)工程成本的比重及鋼材市場(chǎng)價(jià)格發(fā)生變動(dòng)的概率進(jìn)行分析，決定是否將鋼材價(jià)格列為成本核算的因素。所以工程成本是否得到控制，從反映施工材料消耗水平和反映施工材料節約數字中能得到直觀(guān)的效能。又如施工材料消耗水平指標，通過(guò)材料實(shí)物消耗量、控制體系、成本控制考核體系的運作，材料利用率等挖潛增效工作就做好了，成本控制肯定下降，反之上升。通過(guò)系列的成本控制指標化考核，促進(jìn)現場(chǎng)優(yōu)化施工方案，開(kāi)展QC小組科技攻關(guān)等舉措，使材料單耗降低、材料利用率上升。

　　三、成本控制考核化

　　成本控制制度的建立，還必須在生產(chǎn)實(shí)際中得以貫徹。為杜絕表面文章，應加大考核力度，依據責、權、利相等的原則，建立和完善成本控制考核體系。但在實(shí)踐中有些項目部責、權、利不掛鉤，挫傷了員工積極性。如果項目部一味地要員工承擔起成本控制的職責，卻不與“權”掛鉤，盡“責”就沒(méi)有吸引力。要制定出符合實(shí)際操作的考核制度，把成本指標納為經(jīng)濟承包責任狀中的主要指標和否決指標，實(shí)施成本否決。成本否決職工工資，成本否決工資晉級，成本否決干部任免使用。

　　項目工程部在建設過(guò)程中，只有真正建立起成本控制體系，將節能降耗列入日常工作中，在狠抓工程質(zhì)量和安全的同時(shí)，全方位開(kāi)展成本控制，粗放型經(jīng)營(yíng)向集約型轉變，以加強管理促進(jìn)成本控制，才能使工程項目取得良好的經(jīng)濟效益。

　　四、成本控制網(wǎng)絡(luò )化

　　能否建立一個(gè)關(guān)系協(xié)調，運轉靈活、精干高效的成本控制體系，將關(guān)系到項目部實(shí)施和完成成本控制的關(guān)鍵。為此，首先要成立以現場(chǎng)項目經(jīng)理為首的成本控制小組，項目經(jīng)理親自任組長(cháng)，項目副經(jīng)理、總工為副組長(cháng)，質(zhì)量、安全、材料、人事培訓、財務(wù)等職能部門(mén)負責人參加。其次，成本控制小組根據項目部成本控制情況，定期或不定期召開(kāi)專(zhuān)題分析會(huì )、研討會(huì )，制定強有力措施，壓縮非生產(chǎn)性和生產(chǎn)性開(kāi)支，降低成本。其三，要為實(shí)現成本控制提供組織體系保證，充分發(fā)揮各職能部門(mén)的聯(lián)動(dòng)作用，協(xié)調好各方面管理與被管理、服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系和矛盾。組織體系形成網(wǎng)絡(luò )化，旨在使干部不僅能管干，也能管算，使成本管理活動(dòng)都在組織體系受控之中。其四，成本控制是整個(gè)項目部的事，應將班組這個(gè)建設工程中最小的載體也納入到成本控制網(wǎng)絡(luò )中。

　　五、成本控制責任化

　　由于長(cháng)期受計劃經(jīng)濟影響，不少項目工程部在成本管理中責任意識差，往往只注重單一的降低生產(chǎn)成本，卻放松了工程質(zhì)量與安全等方面，片面認為只要生產(chǎn)成本下降了，項目部的成本控制就完成任務(wù)。其實(shí)不然，項目部成本控制是項系統工程，包含了整個(gè)工程建設過(guò)程中的所有內容。為此，要真正做到項目成本控制，必須加強責任制，建立切實(shí)有效的規章制度，引導各項成本管理有章可循，有法可依，將物耗系統管理的各項職能分解細化，落實(shí)到部門(mén)和崗位，建立起上下左右相互銜接的節約降耗、增效的成本控制責任體系。在實(shí)行項目部成本控制過(guò)程中要加強各職能部門(mén)、各崗位和參與項目工程建設人員的成本控制責任意識。樹(shù)立從點(diǎn)滴做起、從基礎抓起的成本控制理念。

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