在施工企業(yè)工程造價(jià)管理中，如何才能加強對工程造價(jià)在招標投標、合同簽訂、施工、工程結算等各階段的有效的管理，提高施工企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益呢?本文將就此展開(kāi)討論。

　　一、工程造價(jià)與工程項目實(shí)施的關(guān)系

　　對施工企業(yè)而言，工程項目的實(shí)施與管理按建設工程固有的特征，可劃分為招投標階段、合同簽訂階段、施工階段、竣工驗收和工程結算階段、工程保修階段；與之相對應的工程造價(jià)可劃分為招標或投標報價(jià)、合同價(jià)款的協(xié)商確認、工程進(jìn)度和成本核算、工程結算、維修預（結）算。由此可知，各階段的工程造價(jià)與各階段的工程項目實(shí)施與管理是緊密相連且統一的，即隨著(zhù)工程項目實(shí)施的階段不同，工程造價(jià)的運用方式和內容也不同，并且，在一定程度上工程造價(jià)同時(shí)也在指導著(zhù)各階段的工程項目的實(shí)施與管理。

　　二、工程項目實(shí)施各階段的造價(jià)管理

　　1.招標投標階段管理

　　這個(gè)階段的管理一般包括兩個(gè)方面：（1）合理確定項目實(shí)施成本。在招標投標中，投標競爭重點(diǎn)之一就是價(jià)格競爭，而價(jià)格優(yōu)勢的形成要求造價(jià)編制人員憑借自己對市場(chǎng)信息的掌握，從以往類(lèi)似施工條件、結構相似的工程中取其實(shí)際成本資料及食業(yè)內部定額計算出工程量清單。在工程量清單的基礎上根據技術(shù)部門(mén)，提出的技術(shù)措施和施工組織方案、生產(chǎn)部門(mén)提出的設備配備規模、勞資部提出的各工種結構和人員規模及招標文件規定的材料供應方式，確定工程量清單中各分部分項目的人力、材料、機械等的費用；根據工程所在地與現駐地距離及需調遣的人員設備數量調遣費用、項目部管理人員數量和交通工具、檢驗工具等配備情況計算現場(chǎng)管理費用及本工程應交的稅金；再加上招標費用和預計發(fā)生的交工后的保修服務(wù)費等計算出施工企業(yè)承攬該工程的全部直接支出。并以此作為施工企業(yè)投標報價(jià)的最低報價(jià)提供給決策者，從而為企業(yè)既能中標又能取得合理贏(yíng)利奠定基礎。（2）根據報價(jià)策略，確定投標報價(jià)。有了一個(gè)項目的成本與造價(jià)，施工企業(yè)還應講究報價(jià)策略。既要考慮自身的優(yōu)勢和劣勢，也要分析招標項目的特點(diǎn)。按照工程項目的不同特點(diǎn)、類(lèi)別、施工條件等來(lái)選擇報價(jià)，對一個(gè)工程總報價(jià)基本確定的項目，靈活運用不平衡報價(jià)法，把某些項目的單價(jià)定得比正常水平高些，把另一項目的單價(jià)則定得比正常水平低些，但必須避免出現畸型報價(jià)，導致廢標。

　　2.合同簽訂階段管理

　　合同是工程管理的靈魂，項目的實(shí)施與管理就應將一切工作都放在合同的簽訂和管理上，爭取更多的權益，減少轉移或規避合同風(fēng)險因素、降低項目成本、提高經(jīng)濟效益是合同訂立的原則。因此，在合同簽訂階段就必須充分結合工程造價(jià)管理。合同價(jià)款及工程款支付是合同簽訂階段的重要內容之一，因而應按合同內容明確協(xié)議條款，對合同中涉及費用的如工期、價(jià)款及支付方式、違約爭議處理等，都應有明確的約定；在簽訂的過(guò)程中，對招標文件和設計不明確、不具體的內容可通過(guò)談判，爭取得到有利于合理低價(jià)的合同條款；同時(shí)應區分不同的施工管理模式，依據中標的工程量清單報價(jià)，界定業(yè)主和承包商之間的風(fēng)險，明確索賠條款，做好項目的事前控制；此外，應爭取工程保險、工程擔保等風(fēng)險控制措施，使風(fēng)險得到適當轉移、有效分散和合理規避，提高工程造價(jià)的控制效量。

　　3.施工階段管理

　　在施工階段，應在滿(mǎn)足工程質(zhì)量和進(jìn)度的條件下加強成本控制。降低工程成本，技術(shù)與經(jīng)濟相結合是控制項目成本的有效手段，正確處理技術(shù)先進(jìn)與經(jīng)濟合理兩者之間的對立統一關(guān)系，力求在技術(shù)先進(jìn)條件下的經(jīng)濟合理，在經(jīng)濟合理基礎上的技術(shù)先進(jìn)，把控制項目成本的觀(guān)念滲透到各項施工措施之中。（1）編制目標責任成本和目標責任預算。工程中標后開(kāi)工之前，造價(jià)編制人員應指導項目部確定工程的目標責任成本，項目部應根據目標責任成本編制控制計劃。存中標額的基礎上調整預算以確定工程項目的預算成本，即從中標額中減掉間接費用、利潤等項目，在確定預算成本中的稅金時(shí)，如果其數額高于或低于向業(yè)主收取的數額時(shí)，要按實(shí)際應交數予以調整；現場(chǎng)經(jīng)費中的臨時(shí)設施費根據實(shí)際需要進(jìn)行調整，先將中標價(jià)中的臨時(shí)設施費減掉，再根據施工現場(chǎng)實(shí)際產(chǎn)生的費用計入預算成本。預算成本是項目成本的最高限額，嚴防突破。根據本工程的合同承諾、工程所處環(huán)境、人力、配備及市場(chǎng)發(fā)展趨勢分別制定出材料費、機械費、人工費及數量比較大的材料單價(jià)控制表，制定出各分部分項工程的責任預算。項目部以各分部分項工程的實(shí)物量為基礎，按照部門(mén)、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解，形成各部門(mén)、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。（2）對人工費、材料費、機械費的控制與管理。在人工費控制上實(shí)耗工日數不得超過(guò)定額工日數，并結合實(shí)際發(fā)放工資與定額工資的情況對各工種直接費用進(jìn)行控制。材料采購要盡量減少中間環(huán)節或直接從廠(chǎng)家進(jìn)貨，拉大與預算價(jià)的降幅，爭取更大的利潤空間，實(shí)現工程項目的低成本目標控制；材料采購數量原則上不得超過(guò)預算數，實(shí)耗數與預算數有差異時(shí)，應認真進(jìn)行分析。關(guān)于施工機械費的控制，施工企業(yè)要切實(shí)加強設備的維護與保養，提高設備的利用率和完好率。對確需租用外部機械的，要做好工序的銜接，提高利用率，促使其滿(mǎn)負荷運轉，對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄，計量準確。同時(shí)，還要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，并要按照目標責任預算考核要求按分部分項工程分析實(shí)際成本與預算成本的差異，并對其進(jìn)行分析，采取積極的防范措施糾正偏差。

　　4.工程結算階段管理

　　在工程結算階段，項日經(jīng)濟效益的好壞，還與最后階段工程結算編制的正確、完整與否息息相關(guān)，工程項目做得再好，如少算，漏算那都是白算，包括對前面的一切的成本控制所采取的措施，一切的努力都將會(huì )付諸東流，所以最后的匯總也顯得尤為重要。一般來(lái)說(shuō)，中標價(jià)加上各種設計變更及現場(chǎng)簽證費用便形成了最終結算額。在向業(yè)主提出最終結算額前，造價(jià)編制人員必須與財務(wù)人員進(jìn)行認真全面的核對，如發(fā)現實(shí)際支付和應收入二者之間有差距，應查明原因。

　　三、結束語(yǔ)

　　為加強工程造價(jià)管理，提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，在招標投標階段，要按照有關(guān)規定，合理確定工程造價(jià)，在工程中標后，要簽訂公平合理的合同，確定工程承包合同價(jià)；在工程實(shí)施階段，要有效地控制工程造價(jià)，對工程造價(jià)實(shí)行全過(guò)程、全方位管理等，使企業(yè)的管理水平及經(jīng)濟效益得到進(jìn)一步地提高。

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