當前，國家擴大內需，保民生，促增長(cháng)，基礎設施建設步伐加快，鐵路營(yíng)業(yè)線(xiàn)長(cháng)大線(xiàn)路建設改造項目越來(lái)越多。但這些項目的安全風(fēng)險、施工管理跨度、工期壓力、技術(shù)難度都很大，作為一支有著(zhù)鐵路既有線(xiàn)路改造施工傳統的大型國有施工企業(yè)，中鐵七局集團有限公司（以下稱(chēng)中鐵七局）要把握這次千載難逢的發(fā)展機遇，贏(yíng)得企業(yè)科學(xué)發(fā)展的主動(dòng)權，就要敢于面對這樣的項目，敢于挑戰這個(gè)市場(chǎng)。中鐵七局的營(yíng)業(yè)線(xiàn)長(cháng)大線(xiàn)路項目已經(jīng)具有一定的數量和規模，如：京九電化改造項目、漢宜鐵路、武漢貨運外繞線(xiàn)、朔寧線(xiàn)取直等，這些項目在一定程度上考驗著(zhù)全局的安全控制能力和合同履約能力。因此，研究、做好類(lèi)似這些復雜條件下的項目管理工作，顯得十分重要和緊迫。這是深入學(xué)習實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀(guān)的要求，是體現管理水平和向社會(huì )展示施工能力、企業(yè)形象的需要，也是實(shí)現企業(yè)科學(xué)發(fā)展的基礎。筆者僅結合京九電化改造項目，就復雜條件下項目管理問(wèn)題談幾點(diǎn)看法。

　　京九電化改造項目的復雜性

　　京九電化改造項目正線(xiàn)長(cháng)369.7km，麻武聯(lián)絡(luò )線(xiàn)長(cháng)80.798km，施工范圍全長(cháng)約為450km.中鐵七局負責京九電化工程除麻城站和麻武疏解線(xiàn)外的所有站前工程，軌道工程主要包括6處雙線(xiàn)，正線(xiàn)長(cháng)改線(xiàn)共計14.85km，改半徑或改緩長(cháng)共計72處56.4km.區間抬落道14處27km，最大抬道量58cm，最大落道量25cm.新建改建橋梁共計48座，涵洞310座，共計站改施工26個(gè)。鋪道岔205組，其中鋪新岔91組，利用舊岔114組。此項目具有典型的復雜性，主要表現在以下方面：線(xiàn)長(cháng)點(diǎn)散，管理跨度特別大。

　　京九項目施工范圍橫跨河南、湖北共計12個(gè)縣，全長(cháng)450公里，共計185個(gè)工點(diǎn)，行政區域跨越大，牽涉配合的路內路外單位多。涉及專(zhuān)業(yè)有路基、橋涵、軌道、隧道、站場(chǎng)。雖然技術(shù)難度不大，但都在運營(yíng)線(xiàn)上施工，線(xiàn)長(cháng)點(diǎn)散，管理跨度特別大。

　　工期壓縮，應急性特點(diǎn)十分明顯。

　　原合同工期要求2010年6月底完工，由于各種原因，目前要求2009年年底全部完工，站前工程要求2009年6月底基本完成，9月底完工退場(chǎng)，整個(gè)合同工期僅為一年。

　　要點(diǎn)施工頻次高，營(yíng)業(yè)線(xiàn)上施工安全形勢嚴峻。

　　要點(diǎn)施工卸料共計2000余次，僅4月份安排要點(diǎn)施工計劃400多次，平均每天13次，安全壓力巨大。

　　施工組織困難，項目成本控制面臨壓力。

　　工期短，要點(diǎn)施工重疊，造成勞動(dòng)力、設備集中在短期投入，高峰時(shí)勞動(dòng)力需要達到7500人左右，勞力組織困難，窩工浪費無(wú)法克服，各類(lèi)機具設備和材料費用等成本支出大幅增加。

　　復雜條件下項目管理存在的問(wèn)題

　　京九項目的復雜性和難度，具有典型的代表性。這樣的項目在實(shí)施過(guò)程中一般來(lái)說(shuō)會(huì )存在一些共性的問(wèn)題。

　　前期對困難的預想不充分，在項目部組建時(shí)容易產(chǎn)生“先天不足”現象。

　　京九項目部前期組建時(shí)，是指揮部、項目部?jì)商讬C構一塊牌子，指揮部對項目成本負責。下設4個(gè)作業(yè)隊，負責現場(chǎng)施工生產(chǎn)組織。一個(gè)作業(yè)隊負責100公里范圍的運營(yíng)線(xiàn)施工作業(yè)，責、權、利界定不清晰，資源配備不足，權力過(guò)分集中在指揮部。這樣的管理模式，是不能適應450公里特長(cháng)線(xiàn)路施工的。一方面不能充分調動(dòng)作業(yè)隊積極性，另一方面依靠指揮部也不可能顧及每個(gè)工點(diǎn)。因此，一開(kāi)始，整個(gè)項目就呈現被動(dòng)局面。這是對長(cháng)大線(xiàn)路施工困難和特點(diǎn)沒(méi)有充分預想的結果，盡管后來(lái)采取了一些措施，對管理模式和架構進(jìn)行了調整，但是“先天不足”給項目管理帶來(lái)的負面影響慣性很難消除。

　　當矛盾和問(wèn)題不斷積累和暴露后，在項目管理層和生產(chǎn)骨干中會(huì )滋生厭戰應付情緒。

　　在項目實(shí)施過(guò)程中，由于工期壓力大，安全難以控制，成本控制困難重重，部分管理干部和生產(chǎn)骨干就會(huì )有信心不足，厭戰應付的心理。運營(yíng)線(xiàn)施工，大家都能認識到安全的重要性，但也確實(shí)沒(méi)有想到長(cháng)大線(xiàn)路施工復雜程度到底多嚴重、安全風(fēng)險到底有多大，一旦發(fā)生了事故，就會(huì )越想越害怕，信心大打折扣。特別是當自己努力了，但還是不能改變被動(dòng)局面，感覺(jué)總是在受批評，怎么努力也抬不起頭的時(shí)候，就會(huì )對工作被動(dòng)應付。

　　不能正確處理安全、工期和效益的關(guān)系，往往顧此失彼，施工生產(chǎn)組織始終較為被動(dòng)。

　　一是對安全的重要性認識不夠，不能從企業(yè)生存發(fā)展的高度去認識安全生產(chǎn)的各項制度和要求，對安全生產(chǎn)的各項規章制度不能?chē)栏�、全面執行。二是謹小慎微，在抓安全的過(guò)程中，對項目進(jìn)展沒(méi)有安排好，沒(méi)有研究在保證安全可控狀態(tài)下的施工推進(jìn)的措施方案，對能干的工作也不敢干，造成工期滯后、業(yè)主不滿(mǎn)意。三是顧此失彼，頭痛醫頭，腳痛醫腳，把握不好“小賬”和“大帳”的關(guān)系，在安全方面投入少，有的時(shí)候少上勞力，少上機具設備，管理費和成本支出少了，可是工期拖延，材料價(jià)上漲了，付出的代價(jià)更大；有的時(shí)候在征地拆遷上節約了費用，可是制梁滯后了，各方面的投入成倍增加，看似節約，實(shí)際是浪費，出力不討好，既沒(méi)有效益，也沒(méi)有形象。

　　項目總體成本控制的判定和實(shí)際操作難度大，成本控制很難達到“先算后干”的理想狀態(tài)。

　　京九項目中標后，武漢公司組織針對投標單價(jià)的分析，給項目部下定了指標，但是施工圖紙到后，由于工期十分緊張，項目實(shí)際控制的成本還沒(méi)有進(jìn)行單項盈虧分析和數量對比控制，以及項目管理費用的分析，這使項目總體成本控制的判定實(shí)際操作沒(méi)有標準，客觀(guān)上容易形成腳踩西瓜皮，滑到哪算到哪的成本控制局面。

　　復雜條件下項目管理的應對措施

　　一個(gè)項目無(wú)論是多么復雜，無(wú)論面臨著(zhù)多少不利因素，但都是通過(guò)充分論證和勘探設計的，從理論和實(shí)踐上說(shuō)，應該是可行的。因此，參戰干部員工，首先是要從戰略上藐視他，要堅定信心，沒(méi)有干不好的工程。其次，是要在戰術(shù)上重視它，對于復雜條件下的項目管理，局、公司領(lǐng)導要給予高度關(guān)注，要認真分析研究，認真對待每一步、每一個(gè)環(huán)節，認真優(yōu)化施工組織設計，合理安排設備和勞力投入，把困難估計得更充分些，把預案想得更周全些，那么，工作就會(huì )主動(dòng)。

　　規劃設計好項目管理的布局和構架。

　　凡事預則立，不預則廢。好的開(kāi)始就是成功的一半，項目部的管理模式、工點(diǎn)布局、考核激勵機制一開(kāi)始一定要規劃設計好，這一點(diǎn)對復雜條件下的項目管理非常重要，不然，一招失誤，步步被動(dòng)。市場(chǎng)競爭，瞬息萬(wàn)變，沒(méi)有超前預想，沒(méi)有預警措施，市場(chǎng)風(fēng)險將很難規避。一項工程開(kāi)始運作投標，不僅要考慮是否賺錢(qián)，還要調查市場(chǎng)的規則和特點(diǎn)，業(yè)主狀況、地方特色、施工環(huán)境和季節特點(diǎn)，為后續施工組織提供資料。同時(shí)還要考慮中標后如何配備人員、選擇隊伍、組織施工；工程開(kāi)工后，不僅要思考當前工作，更要考慮下一步工作，充分考慮生產(chǎn)安全、工期進(jìn)度、季節氣候、變更索賠等因素，只有提前掌握情況，才能較好地組織投標和施工。不能因為眼前任務(wù)忙，而無(wú)暇顧及下一步的工作，不要等到事情發(fā)生或將要發(fā)生了才采取應對措施，那樣只會(huì )使工作更加被動(dòng)。

　　重心下移，權力下放，充分發(fā)揮項目分部（作業(yè)隊）的作用。

　　責、權、利是互相關(guān)聯(lián)的，權力過(guò)于集中，不利于基層積極性的發(fā)揮。特大長(cháng)線(xiàn)路施工，不能把一個(gè)項目的成功與失敗寄托在一個(gè)人或幾個(gè)人身上，那樣，愿望是好的，是信任和重用他們，可結果或許是害了他們，是不科學(xué)的。京九線(xiàn)項目分部管理跨度過(guò)長(cháng)，類(lèi)似的項目，要化整為零，分散難點(diǎn)，分擔責任，那么項目實(shí)施起來(lái)就會(huì )變難為易、化危為機，不僅有利于安全的控制，同樣也有利于項目的二次經(jīng)營(yíng)。

　　建立實(shí)現項目目標成本的保障體系。

　　施工項目目標成本管理，是一個(gè)整體的、全員的、多層次的、全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理，貫穿在成本形成的全過(guò)程，這就需要有一套實(shí)現項目目標成本的保障體系。

　　要落實(shí)經(jīng)濟責任制。

　　必須按照經(jīng)濟責任制的要求，貫徹責權利相結合的原則。有責有權，才能保證完成所分擔的責任；有責有利，才有推動(dòng)履行職責的動(dòng)力。

　　抓好制度建設。

　　制定科學(xué)、合理和可操作的制度是開(kāi)展目標成本管理的基礎。這些制度包括工作制度、責任制度、工程技術(shù)標準和技術(shù)規程、獎懲制度等。除此之外，還必須建立一整套與制度相匹配的可操作的模擬程序文件。

　　要健全核算價(jià)格體系。

　　要認真研究合同，熟悉合同條款。推行目標成本管理，一定要以市場(chǎng)價(jià)格為導向，即其價(jià)格必須以市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的即時(shí)價(jià)格進(jìn)行測算。只有這樣，目標成本的編制才能夠準確。加強對工程成本的準確測算，大到單項工程，小到每道工序，都必須樹(shù)立責任成本意識，將各方面的費用進(jìn)行細化、認真統計、整理和系統分析，逐步建立健全企業(yè)內部的核算價(jià)格體系，科學(xué)地編制合理的內部成本價(jià)格。

　　要加大二次經(jīng)營(yíng)力度，一開(kāi)始要樹(shù)立二次經(jīng)營(yíng)的思想。

　　首先要做好數量對比，確保實(shí)際數量不能出現負數；其次，做好單價(jià)對比，打開(kāi)二次經(jīng)營(yíng)的思路，在單價(jià)方面做足文章；再次，加強對協(xié)作隊伍的結算管理，特別是控制好結算“量”的問(wèn)題，不出現企業(yè)效益的流失。

　　嚴格落實(shí)制度，堅持以“鐵”的手腕抓安全。

　　堅持落實(shí)安全制度。在落實(shí)各項安全規章制度方面堅決不能含糊，理解要執行，不理解也要執行。要加強檢查督促。局、公司要定期組織專(zhuān)項檢查。公司在檢查落實(shí)督導時(shí)要硬起手腕，發(fā)現問(wèn)題，要把事故苗頭和隱患的危害性和嚴重性講透，盯著(zhù)基層迅速整改。同時(shí)，項目部也要組織日常性的檢查，防止以包代管、包而不管的現象發(fā)生。要嚴肅處理，要像鐵路局系統那樣有一種安全高于一切的意識，那樣一種抓安全工作的機制，處理有力度，大家才會(huì )感覺(jué)到“怕”。增強安全知識技能培訓的針對性。項目部的培訓，往往只局限于部分管理人員和協(xié)作隊伍負責人，沒(méi)有覆蓋一線(xiàn)員工。有的時(shí)候安全知識培訓的針對性不強，培訓工作都是講面上的事情多些，有政治化、口號化的傾向。項目部一定要在增強教育培訓的針對性上下功夫，要針對具體的項目、具體的施工作業(yè)特點(diǎn)、具體的操作人員進(jìn)行有針對性的培訓，使安全技能、知識、應知應會(huì )等，真正為一線(xiàn)員工所掌握，從而為安全生產(chǎn)打下堅實(shí)基礎。

　　推行項目架子隊管理模式。

　　運用架子隊的模式組織項目施工生產(chǎn)，是對現有項目勞務(wù)組織模式的創(chuàng )新，目的是為了規避依靠協(xié)作隊伍帶來(lái)的一系列風(fēng)險。在特大長(cháng)線(xiàn)路項目情況下，組建架子隊模式顯得更加重要和急迫。京九項目部在架子隊的設計與管理上動(dòng)了一定的腦筋，但還有一些問(wèn)題需要解決：抓緊實(shí)施架子隊試點(diǎn)，先搭起2、3個(gè)架子隊的構架；抓緊對架子隊隊長(cháng)、書(shū)記、總工等管理骨干進(jìn)行教育培訓；編制架子隊職責范圍；明確架子隊結算支付細則、工資支付細則、安全質(zhì)量管理辦法，仔細做好責任成本的核算。

　　總之，復雜條件下項目管理相對于一般項目難度更大，風(fēng)險更大，對企業(yè)的影響更大。真正做好復雜條件下項目經(jīng)營(yíng)管理工作，一定要把握好以下幾點(diǎn)：局、公司領(lǐng)導要高度重視，親自過(guò)問(wèn)，指導幫助項目部的初期組建工作。

　　項目管理層次要清晰，責權利要明確，特別是各層次的責任目標要明確。

　　要組織專(zhuān)班人員攻克工程前期征地拆遷難題，關(guān)鍵是要站在業(yè)主角度，主動(dòng)出擊，主動(dòng)配合，克服困難，為施工生產(chǎn)打開(kāi)局面創(chuàng )造條件。

　　由于工程難度大，要高度重視安全生產(chǎn)，要加大宣傳教育的投入，營(yíng)造好和諧共事、安全施工的氛圍。

　　要盡量做到先算后干，不好操作時(shí)，也要做到邊干邊算，要定期開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的分析，始終做到對成本控制心中有數。