施工企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)為企業(yè)）所屬的工程項目部（以下簡(jiǎn)稱(chēng)為項目部），是建筑產(chǎn)品（工程項目）的直接生產(chǎn)者；建筑產(chǎn)品的優(yōu)劣影響企業(yè)的信譽(yù)，繼而影響企業(yè)承攬工程任務(wù)，最終影響企業(yè)的效益；而建筑產(chǎn)品的直接成本——人工費、材料費、機械使用費和項目間接費全全部發(fā)生在項目部，這些費用約占企業(yè)總成本的90%以上，因此項目部直接成本的高低又決定了企業(yè)的成本水平。若企業(yè)在以工程結算收入為主要的收入來(lái)源時(shí)，可以在一定程度上認為，項目部所施工工程的工期、質(zhì)量決定著(zhù)企業(yè)的信譽(yù)，項目部的盈虧又決定著(zhù)企業(yè)的盈虧。而在近幾年，許多企業(yè)的項目部虧損不斷出現，且有愈演愈烈之勢；還有一些項目部雖然沒(méi)有虧損，但其工程成本比擔負同一工程項目施工的其他項目部高10%以上，這些項目部的虧損和成本損失，直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益，并有可能危及企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，如何控制項目部的成本開(kāi)支，遏制項目部的虧損，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務(wù)。為此，本文對項目部的虧損原因進(jìn)行了分析，并對如何控制項目部的成本開(kāi)支，進(jìn)行了粗淺的探討。

　　一、項目部虧損的原因

　　項目部虧損的原因，包括主觀(guān)和客觀(guān)兩方面。所謂客觀(guān)因素，是指項目部自身無(wú)法控制而又必須發(fā)生或必然出現的事情或現象，如發(fā)包單位、設計單位、企業(yè)在合同條款之外對項目部施工發(fā)出的有關(guān)指令，因地質(zhì)和氣候的變化、設計的變更而導致項目部對所施工的工程增加人力、資金和物資的投入等。另外，一些企業(yè)為了取得進(jìn)入某個(gè)市場(chǎng)的資格，在滿(mǎn)足建設項目工期質(zhì)量的前提下，對投標項目采取了投標價(jià)格低于成本的投標報價(jià)策略，以求最后中標，這時(shí)項目部無(wú)論采取何種措施，都難以使這些項目盈利。因這些因素的出現而支出的成本，是項目部不可控制的費用，故在分析項目部虧損的主觀(guān)原因時(shí)，應當把這些因素予以剔除。所謂主觀(guān)原因，是指項目部可以自行支配而沒(méi)有任何外部影響就可以控制的成本支出因素，如上面所述的項目部因具有施工自主權而發(fā)生的成本。在此主要論述項目部虧損的主觀(guān)原因：

　　沒(méi)有嚴格執行成本控制的總目標或者根本沒(méi)有成本控制的總目標。絕大部分虧損的項目部，沒(méi)有嚴格執行成本控制的總目標，或根本沒(méi)有成本控制的總目標，因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。比如某企業(yè)的一個(gè)項目部，在某工程項目一個(gè)小橋的施工中，其設計水泥用量為800多噸，而實(shí)際消耗了3000多噸，實(shí)際消耗比設計用量多2.5倍以上；如果該項目部確定了成本控制目標，怎么能夠出現如此大的誤差？又如另一個(gè)企業(yè)的一個(gè)項目部，在某工程開(kāi)工后，企業(yè)曾派人到該工程進(jìn)行成本預測，并確定了分項工程成本、分類(lèi)成本和工程總成本目標；待工程竣工時(shí)，除固定費用（包括上交的管理費、提取的固定資產(chǎn)折舊費、大修費）等項目未超出測算的成本外，人工、材料、燃料、配件和項目部間接費等可變費用全部出現超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其實(shí)際成本比測算成本高出50%以上；即使考慮變更設計增加成本的因素，并將變更增加的預算費用全部計算為成本，其實(shí)際成本也比測算成本高出30%以上。為什么固定費用可以控制，而可變費用卻得不到控制？其問(wèn)題就在于沒(méi)有嚴格執行成本控制的總目標，分項工程成本和分類(lèi)成本的控制沒(méi)有落實(shí)，從而導致總成本超支。

　　材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。在虧損的項目部中，購買(mǎi)材料、配件（以下簡(jiǎn)稱(chēng)為材料）無(wú)計劃的現象比比皆是，如果是有經(jīng)驗的材料人員執行采購任務(wù)，則材料的采購數量還不至于超出太多，不會(huì )造成太大的損失和浪費；但由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模的擴大，許多項目部特別是虧損項目部的材料人員毫無(wú)經(jīng)驗可談，采購材料非常隨意，超定額購買(mǎi)習以為常，采購數量的多少全在于項目長(cháng)甚至是材料員，其結果必然是材料的積壓、超支。

　　在材料采購階段，價(jià)格偏高和部分材料的質(zhì)量達不到標準，是工程項目虧損的又一個(gè)因素。由于市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，材料的價(jià)格千變萬(wàn)化，無(wú)論任何有經(jīng)驗的材料人員都難以掌握相對合理的價(jià)格信息，加上銷(xiāo)售材料的單位（以下簡(jiǎn)稱(chēng)為銷(xiāo)售商）利用回扣、好處費等吸引采購人員，從而使項目部難以購買(mǎi)到價(jià)格相對合理的材料，提高了工程項目的材料成本；如果個(gè)別采購人員有意舞弊，將材料價(jià)格故意提高從中牟利，則項目部的損失會(huì )更大。另外由于一些企業(yè)信用等級的降低和現金周轉的需要，使得銷(xiāo)售商十分在意是否以現金購買(mǎi)材料，從而使現金與非現金購買(mǎi)材料的價(jià)格相差較大，最高時(shí)竟相差10%以上；而項目部由于資金緊張，或者采購人員不會(huì )計算采購材料過(guò)程中的資金成本，最終購買(mǎi)了高價(jià)材料，從而增加了工程項目的成本。再者由于部分采購人員對材料的質(zhì)量標準知之甚少，購買(mǎi)了一些達不到質(zhì)量標準的材料，使得實(shí)際消耗的材料數量增加，造成成本超支。

　　在材料驗收、保管、出庫階段，一些項目部根本沒(méi)有收發(fā)制度，材料采購人員購買(mǎi)的材料無(wú)人驗收，更無(wú)實(shí)物賬，因而就談不上保管和出庫；或者是雖有收發(fā)制度，但驗收不及時(shí)、不認真，保管形同虛設，賬物不相符，誰(shuí)拿誰(shuí)用，最后一筆賬列銷(xiāo)；特別是砂石料、磚瓦等地材，有的項目部自始至終沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)進(jìn)行管理，以購代耗；嚴重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷(xiāo)，而根本沒(méi)有購買(mǎi)材料。

　　在材料消耗階段，大部分虧損的項目部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是扔在工地浪費，就是被工地的人員偷偷賣(mài)掉，許多可以回收的廢料更無(wú)人管理。如某企業(yè)的一個(gè)項目部，在某工程項目將要竣工時(shí)，將工地剩余的鋼材和鋼模板擅自處理，并將收回的近10萬(wàn)元材料款全部私分。

　　承包措施不配套。大部分虧損的項目部，對內部隊伍和架子隊的承包沒(méi)有相應的配套措施，實(shí)行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如有的項目部在承包方案中規定完成多少任務(wù)發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設備的使用、維修沒(méi)有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最后是任務(wù)完成了，但材料費超支了，設備的性能下降了，整個(gè)工程虧損了；有的項目部雖然在承包方案中明確了單位工程量所包含的材料和機械費用，但所轉的材料價(jià)格比承包方案中的材料價(jià)格高，員工不滿(mǎn)意，從而導致承包流產(chǎn)；有的項目部雖然承包方案合理，但計價(jià)不及時(shí)、或者不能按照承包方案進(jìn)行兌現，使承包無(wú)法進(jìn)行下去。

　　分包工程存在漏洞。有的項目部對勞務(wù)分包隊伍，按照完成的工程任務(wù)計發(fā)工資，但沒(méi)有實(shí)行嚴格的定額發(fā)料制度，從而導致勞務(wù)分包隊伍隨意使用材料，造成材料超支；有的項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數量存在重復計價(jià)現象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價(jià)格非常隨意，沒(méi)有重新按照定額和預算標準進(jìn)行計算，僅隨便定一個(gè)提取管理費的比例就萬(wàn)事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開(kāi)支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價(jià)格，把工程以高于中標價(jià)的價(jià)格分包出去（并不是中標價(jià)偏低的原因），形成巨額虧損；有的項目部大量使用分包隊伍，最多的達300多個(gè)，導致超撥款、分包隊伍欠款等現象不斷發(fā)生，最后造成損失；有的項目部讓多個(gè)外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點(diǎn)管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用（如工期、質(zhì)量、掛靠單位以項目部的名義購買(mǎi)材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項目部承擔，形成巨額損失。

　　出現嚴重的質(zhì)量問(wèn)題。虧損嚴重的項目部，絕大多數存在施工中的質(zhì)量問(wèn)題，從而導致返工、修復、推倒重來(lái)等重復施工的現象發(fā)生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中，大的存在開(kāi)挖偏離主線(xiàn)、不按規范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現象，小的存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現象；在橋梁施工中，大的存在基礎下沉、橋墩歪斜等現象，小的存在墩臺襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現象。這些現象的存在，導致了無(wú)效工程量的增加，加大了人力、材料、設備的投入，最終增加了成本支出。

　　施工設備利用率不高。一些項目部對所承擔的工程心中無(wú)數，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他項目調入大量設備備用，甚至購入一些本項目不需要的設備，從而造成設備長(cháng)期停用，既占用了寶貴的資金，使施工生產(chǎn)所急需的人、財、物不能及時(shí)到位或增大財務(wù)費用支出，又增加了折舊費和設備維修費支出，造成項目部的成本急劇增加。

　　施工安排不合理。比如在施工過(guò)程中，項目部不能合理地配置人力、材料、設備等資源，導致窩工浪費；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的，實(shí)際進(jìn)行了兩次、三次才完成，部分工序的施工順序顛倒，增加了許多無(wú)效的人力、物資和資金投入，導致成本大幅度增加等等。

　　安全事故較多。在虧損的項目部中，多數項目部均發(fā)生過(guò)程度不同的安全事故，輕傷影響員工上班，增加人工費支出；重傷既影響員工上班，又需要開(kāi)支醫療費，同時(shí)還可能使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動(dòng)能力和勞動(dòng)效率，最終增加人工費和間接費；死亡事故既增加了巨額撫恤費支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率，最終增加人工費和間接費。

　　間接費控制不力。在虧損的項目部中，幾乎都存在這個(gè)問(wèn)題，其中最主要的是辦公費、差旅費、交通費和業(yè)務(wù)招待費失控。有的項目部辦公費開(kāi)支無(wú)計劃，誰(shuí)想買(mǎi)什么就買(mǎi)什么，高檔的辦公用品隨意買(mǎi)，手機費用驚人。有的項目部差旅費無(wú)標準，飛機隨意坐，什么樣的高檔旅館都敢住。有的項目部不顧項目部的實(shí)際，員工可以不發(fā)工資，欠外面的債務(wù)可以不還，但小汽車(chē)不能不坐，而且越來(lái)越高檔，導致車(chē)輛折舊費、燃料費、維修費急劇增加。有的項目部擅自擴大業(yè)務(wù)招待費開(kāi)支范圍，提高開(kāi)支標準，即使是招待內部人員也動(dòng)輒到高檔飯店就餐，致使招待費逐年增加，一個(gè)四、五十人的項目部，一年的招待費高達幾十萬(wàn)，有的甚至上百萬(wàn)，但幾年下來(lái)一項工程也未攬到。

　　財務(wù)管理混亂。虧損的項目部，其財務(wù)管理無(wú)一不存在混亂現象。具體體現在：一是沒(méi)有完整的財務(wù)管理制度。一些虧損項目部的所有收支業(yè)務(wù)由個(gè)別領(lǐng)導和財務(wù)、計劃、物資等人員把持，這些人要怎么開(kāi)支便怎么開(kāi)支，而不是靠制度來(lái)決定開(kāi)支，靠監督來(lái)約束開(kāi)支，從而導致所有開(kāi)支無(wú)計劃，工程盈虧無(wú)人知。二是貨幣資金管理混亂。一些項目部開(kāi)設多個(gè)銀行存款賬號，但又不及時(shí)核對清理，銀行收付憑證不及時(shí)入賬，白條不入賬而頂抵現金，其結果是材料不能及時(shí)入庫，個(gè)人欠款不能及時(shí)清理，銀行存款和現金賬款不符，巨額成本隱匿在銀行存款和現金余額里，從而造成工程前盈后虧或整個(gè)工程虧損。三是債權債務(wù)的確認不準確，結算不及時(shí)。有的項目部對銷(xiāo)貨和分包單位，既在債權方記錄預付的貨款和工程款，又在債務(wù)方記錄應付的貨款和工程款，但在結算時(shí)由于記賬不及時(shí)或不認真核對，最后多付了貨款和工程款，形成損失。有的項目部對應收款項不及時(shí)清理，后因欠款單位無(wú)款、破產(chǎn)或超過(guò)追索時(shí)效，導致應收款無(wú)法收回，形成損失。四是收入、成本的計算不準確。有的項目部不知道如何計算工程結算收入，把合同金額計算為計價(jià)收入，然后計算盈虧，形成前盈后虧；把撥款當成計價(jià)收入，使項目部各期的盈虧不實(shí)，如果建設單位欠款數額較大，則項目部會(huì )形成虛假的虧損。有的項目部從來(lái)不在賬簿上登記建設單位計價(jià)的收入，僅憑印象在報表中編制利潤表，而實(shí)際情況與編制的利潤表完全不同。有的項目部不知道如何計算成本，把應當計入成本的費用漏列，如應提未提的固定資產(chǎn)折舊費和職工福利費、應上交的稅金、養老保險費、醫療保險費、失業(yè)保險費、住房公積金和上級管理費、已經(jīng)使用但尚未支付的材料費、應發(fā)未發(fā)的職工工資等，從而導致成本不實(shí)、盈虧不準。有的項目部不按規定結轉成本，把應由后期負擔的成本提前計入成本，或者把應由本期負擔的成本轉到后期，影響了成本的真實(shí)性。五是會(huì )計基礎工作較差。有的項目部審核會(huì )計憑證不認真、不仔細，憑證的手續不完備，報銷(xiāo)的依據不充分；有的項目部登記賬簿不及時(shí)。會(huì )計科目使用錯誤，各項會(huì )計數據的記錄不真實(shí)、不準確，失去了記賬的意義，影響了成本的計算；有的項目部不會(huì )編制會(huì )計報表，在報表上隨意填幾個(gè)數字就上報，與賬簿和實(shí)際情況不符，無(wú)法反映項目部的真實(shí)情況。極個(gè)別的項目部甚至連基本的會(huì )計知識都不知道，不會(huì )編制憑證，不會(huì )登記賬簿，更不會(huì )編制會(huì )計報表。上述問(wèn)題的存在，必然影響到成本信息的準確性，繼而造成項目部的虧損。

　　合同管理混亂。在虧損的項目部中，大多數項目部沒(méi)有合同管理的意識，對購貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務(wù)和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。如有的項目部與對方簽訂只有小寫(xiě)金額的合同，在對方篡改小寫(xiě)金額，企業(yè)將其訴至法院時(shí)，因企業(yè)證據不足而敗訴；有的項目部與對方簽訂只有數量沒(méi)有單價(jià)、只有單價(jià)沒(méi)有數量或只有數量、單價(jià)沒(méi)有總價(jià)的合同，致使官司不斷，嚴重影響了企業(yè)的信譽(yù)；有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權利、沒(méi)有責任，而項目部則只有責任、沒(méi)有權利，導致項目部出現較大虧損。