建設項目管理是為實(shí)現項目投資、進(jìn)度、質(zhì)量目標而進(jìn)行的全過(guò)程、全方位的規劃組織、控制和協(xié)調工作，內容是研究如何高效益地實(shí)現項目目標。鑒于建設項目是一次性的，故項目工程需要用系統的觀(guān)點(diǎn)、理念和方法進(jìn)行管理，具有全面性、科學(xué)性和程序性的特點(diǎn)。建設項目的生產(chǎn)要素有勞動(dòng)力、材料、機械設備、技術(shù)和資金，這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應性，是一種相互結合的立體多維的關(guān)系，這就說(shuō)明項目是具有系統性的施工，具有系統管理的特點(diǎn)。加強項目管理，必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳細分析，認真研究并強化其管理。文章僅從施工方的項目管理角度，結合一些在實(shí)踐中的經(jīng)驗談?wù)劦目捶ā?/p>

　　0引言

　　建筑工程項目管理，主要是通過(guò)管理使項目的目標得以實(shí)現。一個(gè)建設項目參建方涉及勘探、設計、監理、施工等諸多企業(yè)，項目實(shí)施流程從設計，到施工，到竣工，到保修等階段，對項目生產(chǎn)要素進(jìn)行管理主要體現在4方面：①對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，即對生產(chǎn)要素適時(shí)、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入以滿(mǎn)足施工需要；②對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化組合，即對投入施工項目的生產(chǎn)要素在施工中進(jìn)行適當搭配以協(xié)調地發(fā)揮作用；③對生產(chǎn)要素進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。動(dòng)態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證，動(dòng)態(tài)管理的基本內容就是按照項目的內在規律，有效地計劃、組織、協(xié)調、控制各生產(chǎn)要素，使之在項目中合理流動(dòng)，并在動(dòng)態(tài)中尋求平衡；④合理、高效地利用資源，從而實(shí)現提高項目管理綜合效益，促進(jìn)整體優(yōu)化的目的。

　　1建設項目的施工管理

　　建設項目的施工管理包括成本、進(jìn)度和質(zhì)量控制，三個(gè)控制沒(méi)有輕重之分，同等重要并有機結合。

　　1.1成本控制項目施工的成功與否，利潤率是一個(gè)重要指標。利潤=收入-成本�？芍�利潤的增長(cháng)，就要增加收入、減少成本。收入在施工單位競標以后是相對固定的，而成本在施工中則可以通過(guò)組織管理進(jìn)行控制。因此成本控制是建設項目施工管理的關(guān)鍵工作。在進(jìn)行成本控制時(shí)，應注意以下幾點(diǎn)原則：

　　1.1.1成本最低化原則。施工單位應根據市場(chǎng)價(jià)格編制施工定額。施工定額要求成本最低化，同時(shí)還應注意成本降低的合理性。施工定額還應根據市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)，經(jīng)常地進(jìn)行調整。

　　1.1.2全面成本控制原則。成本控制是“三全”控制，即全企業(yè)、全員和全過(guò)程的控制。項目成本的全員控制有一個(gè)系統的實(shí)質(zhì)性?xún)热�，包括各部門(mén)、各單位的責任網(wǎng)絡(luò )和班組經(jīng)濟核算等等，應防止成本控制人人有責，但又人人不管現象。

　　1.1.3動(dòng)態(tài)控制原則。施工項目是一次性的。成本控制應從項目施工的開(kāi)始一直到結束。在施工前。應確定成本控制目標；在施工中，應對成本進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，及時(shí)校正偏差；在施工結束后，對成本控制的情況進(jìn)行總結。

　　1.1.4目標管理原則。項目施工開(kāi)始前，應對項目施工成本控制確立目標。目標的確定應注意其合理性，目標太高則易造成浪費。太低又難以保證質(zhì)量。如果目標成本確定合理，項目施工的實(shí)際成本就應該與目標成本相差不多。相差太多。不是目標成本確定有問(wèn)題。就是項目施工有不善的地方（譬如有偷工減料或者出現材料質(zhì)量不合格的情況）。

　　1.1.5責、權、利相結合的原則。在項目施工過(guò)程中，項目經(jīng)理、各部門(mén)在肩負成本控制責任的同時(shí)，享有成本控制的權力，同時(shí)項目經(jīng)理要對各部門(mén)在成本控制中的業(yè)績(jì)進(jìn)行定期的檢查和考評，實(shí)行有獎?dòng)辛P。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

　　1.2進(jìn)度控制首先，編制進(jìn)度計劃應在充分掌握工程量及工序的基礎上進(jìn)行。其次，確定計劃工期。一般情況下，建設單位在招標時(shí)會(huì )提供標底工期。施工單位應參照該工期，同時(shí)結合自己所能調配的最大且合適的資源，最終確定計劃工期。再次，實(shí)時(shí)監控進(jìn)度計劃的完成情況。編制完進(jìn)度計劃不是將它束之高閣，不按計劃進(jìn)行施工，而應按照所編制的進(jìn)度計劃對實(shí)際施工進(jìn)行適時(shí)監控。正確做法是每周總結工程進(jìn)度，監控其是否與計劃有偏差，若工期滯后，尋找原因，落實(shí)趕工計劃。在每周監控的基礎上。每月、每季或者每年進(jìn)行一次工程進(jìn)度總結。最后，應盡量減少趕工期現象。進(jìn)度計劃一經(jīng)確定。應嚴格按照計劃進(jìn)行施工，原則上不提倡趕工期。進(jìn)度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎上進(jìn)行編制的，趕工期無(wú)疑將增大資源的投入。而投標報價(jià)是在施工成本的基礎上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。

　　1.3質(zhì)量控制項目施工的質(zhì)量控制主要應從人、材、機3個(gè)方面著(zhù)手控制。由于任何項目都是由人來(lái)完成的，所以人的控制是質(zhì)量控制中最為關(guān)鍵的工作，是其他控制的基礎。

　　1.3.1人的控制項目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時(shí)間、不同的地點(diǎn)是有所不同的，但它的變化應該是圍繞一個(gè)基點(diǎn)變動(dòng)的，這個(gè)基點(diǎn)每個(gè)人是不同的，選擇人才時(shí)應該挑選基點(diǎn)比較高的。不同的工作對基點(diǎn)的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。另外，應盡量做到一人多能，這樣就能精簡(jiǎn)人員，事半功倍。其次，應充分調動(dòng)人的能動(dòng)性。再次�？�(jì)效評估是調動(dòng)主觀(guān)能動(dòng)性的有效方法。另外，績(jì)效評估對簡(jiǎn)單的工作相對容易一些，像一個(gè)工人砌磚的質(zhì)量、鋼筋綁扎的速度是很容易進(jìn)行衡量和比較的。而對復雜的工作績(jì)效評估就顯得作用不大，比如解決一個(gè)工程難題，就很難用時(shí)間、質(zhì)量等指標進(jìn)行評估。綜上所述。人的控制不能生搬硬套，應因人而異，采取不同的方法。

　　1.3.2材料的控制材料的控制是全過(guò)程的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過(guò)程進(jìn)行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經(jīng)濟合理。并減少損耗。材料的采購應根據施工合同的要求，采購最經(jīng)濟合理的材料，也就是說(shuō)采購的材料不是昂貴的好或便宜的好。也不是質(zhì)高的好或質(zhì)次的好。而應以滿(mǎn)足合同條件且低價(jià)為宜。材料的采購應堅持“貨比三家”的買(mǎi)賣(mài)原則。

　　2施工項目的驗收

　　施工項目在竣工驗收合格后才開(kāi)始工程結算。因此驗收工作應在施工工作結束后盡快完成。有的施工單位進(jìn)行施工驗收過(guò)程相當緩慢，其大部分原因是由于施工資料不齊全，到施工工作結束后才開(kāi)始后補資料。對工程資料的整理，尤其是現場(chǎng)施工工序資料（含隱蔽工程驗收記錄）、管理技術(shù)類(lèi)資料、材料質(zhì)保資料。必須要在平時(shí)的施工過(guò)程中進(jìn)行整理歸檔，并隨時(shí)接受工程監管單位的檢查，也就是說(shuō)，施工驗收工作應從工程項目開(kāi)工就開(kāi)始著(zhù)手進(jìn)行。另外。尤其關(guān)鍵的是施工單位應與施工各建設主體單位、兄弟單位以及工程監督主管部門(mén)保持良好的溝通。建筑工程施工過(guò)程是一個(gè)程序化的過(guò)程，最終將是通過(guò)驗收，才能交付使用。施工單位作為一個(gè)建設工程核心單位。處理好這種相互結合的立體多維關(guān)系，離不開(kāi)溝通。這樣才能保證建設項目的順利施工和驗收。

　　3建設工程項目的保修

　　施工驗收結束后，施工單位并不是就此結束對建設項目的管理工作，還應按合同要求繼續履行工程的保修義務(wù)，負責保修期內的工程維修工作。主要做好以下工作：第一，施工單位應根據施工合同中的保修范圍。實(shí)施保修工作，保修完成后組織建設方驗收；第二，對保修范圍外的項目，對于緊急搶修事故，應立即組織搶修，搶修完成后組織建設方驗收；第三，對涉及結構安全的質(zhì)量問(wèn)題，施工方應組織相關(guān)建設單位進(jìn)行現場(chǎng)會(huì )診，提出保修方案后再實(shí)施保修工作，保修完成后組織建設方驗收�？磥�(lái)，工程項目后期的管理工作絲毫沒(méi)有因為工程的完工而懈怠。一個(gè)企業(yè)必須要做到這一點(diǎn)，善始善終，千萬(wàn)不能虎頭蛇尾，這關(guān)系到企業(yè)的聲譽(yù)和社會(huì )競爭力。

　　建設工程項目管理可謂是一個(gè)“前無(wú)古人、后無(wú)來(lái)者”的復雜管理過(guò)程，其有嚴格的工作范圍、時(shí)間進(jìn)度、成本預算、質(zhì)量性能等方面的要求，單純依靠個(gè)人英雄式的單打獨斗或者孤軍奮戰根本解決不了問(wèn)題，而必須借助團隊合作的力量，項目管理的過(guò)程，也是團隊合作的過(guò)程。