項目經(jīng)理應對項目進(jìn)度進(jìn)行控制。既要保證各項工作的深度和質(zhì)量，又要縮短整個(gè)項目的建設周期，這是項目經(jīng)理及全體項目部成員的重要工作目標。項目經(jīng)理是以工程項目為對象，由項目經(jīng)理為責任者和組織者，從工程的開(kāi)工到竣工、交用的一次性全過(guò)程。這個(gè)“全過(guò)程”要求項目經(jīng)理在工程質(zhì)量、成本、工期及工程的文明施工、綜合效益等多方面進(jìn)行高效率、有計劃的組織協(xié)調，并且處理好企業(yè)經(jīng)營(yíng)層與作業(yè)層及項目施工所涉及到的各種公共關(guān)系，并使之密切配合、緊密協(xié)作，這些很大程度上是通過(guò)施工組織設計來(lái)進(jìn)行的。因此，由項目經(jīng)理應主持編制施工組織設計并負擔起進(jìn)度管理責任，充分做好前期準備工作、統籌安排各分包單位的施工進(jìn)度。施工總承包項目的施工組織設計與專(zhuān)業(yè)承包施工組織設計有著(zhù)明顯的區別，后者著(zhù)重于施工單位的勞動(dòng)力投入、各種機械設備等生產(chǎn)資料和生產(chǎn)要素的安排；前者應著(zhù)重于合理安排各分包單位的協(xié)調配合，加強各分包單位的局部工期的控制和管理，避免由于個(gè)別分包單位的誤工或工程停滯影響整個(gè)項目的總工期。因此，作為施工總承包項目經(jīng)理應從總體上把握和控制，協(xié)調各分包單位有機結合，充分發(fā)揮各分包單位的工作效率，在保證施工質(zhì)量符合要求的前提下，確�？偣こ倘缙谕旯�。

　　項目經(jīng)理應對項目成本進(jìn)行控制。工程項目的管理，要求項目經(jīng)理把成本控制放在首位，一旦成本失控，必然影響工程項目的成本目標和經(jīng)濟效益。施工項目費用控制可分為三個(gè)階段的控制：前期成本控制、施工期間成本控制和竣工決算成本控制。