1、項目部是成本控制中心，其成本核算對象是項目部的各個(gè)單項工程成本。項目成本控制包括成本預測、實(shí)施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。成本控制應按下列程序進(jìn)行：

　�。�1）有商務(wù)部會(huì )同項目經(jīng)理部共同確定項目成本計劃；

　�。�2）項目經(jīng)理部編制目標成本；

　�。�3）項目經(jīng)理部實(shí)施目標成本；

　�。�4）商務(wù)部會(huì )同工程財務(wù)部、物資部、生產(chǎn)管理部共同審定項目成本報告，監督目標成本的實(shí)施情況；

　�。�5）項目經(jīng)理部、生產(chǎn)管理部、合同預算部、工程財務(wù)部對反饋的工程信息進(jìn)行分析考核，具體程序如下：項目部在承攬工程后，根據工程特點(diǎn)和施工組織設計，編制人工、材料、機械的成本計劃，對該工程進(jìn)行成本預測，并將成本計劃報預算部審驗備案；項目部根據計劃成本，按成本項目制定出目標成本，財務(wù)部門(mén)會(huì )同合同商務(wù)部，生產(chǎn)管理部以計劃成本和目標成本為依據對成本實(shí)施控制。

　　2、建立嚴密有效的項目成本內控體系。企業(yè)內部控制體系，具體應包括3個(gè)相對獨立的控制層次。第一個(gè)層次是在項目部全過(guò)程中融入相互牽制、相互制約的制度，建立以防為主的監控防線(xiàn)。第二個(gè)層次是在有關(guān)人員在從事業(yè)務(wù)時(shí)，必須明確業(yè)務(wù)處理權限和應承擔的責任，對一般業(yè)務(wù)或直接接觸客戶(hù)的業(yè)務(wù)，均要經(jīng)過(guò)復核，重要業(yè)務(wù)實(shí)行各職能部門(mén)簽認制，專(zhuān)業(yè)崗位應配備責任心強，工作能力全面的人員擔任此職，并納入程序化、規范化管理，將監督的過(guò)程和結算定期直接反饋給財務(wù)部門(mén)的負責人。第三個(gè)層次是以現有的稽核、審計、紀律檢查部門(mén)為基礎，成立一個(gè)由公司直接領(lǐng)導并獨立于被審計項目部的審計小組。審計小組通過(guò)內部常規稽核、項目審計、落實(shí)舉報、監督審查會(huì )計報表等手段，對項目部實(shí)施內部控制，建立有效的以“查”為主的監督防線(xiàn)。以上3個(gè)層次構筑的內部控制體系對項目發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行防、堵、查，遞進(jìn)式的監督控制，對于及時(shí)發(fā)現問(wèn)題、防范和化解項目部的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和會(huì )計風(fēng)險，將具有重要的作用。

　　3、項目成本控制重在落實(shí)。項目成本控制貫穿于工程項目施工的全過(guò)程，要逐項循序地進(jìn)行落實(shí)，責任到人，按照制度和有關(guān)章程辦理，努力抓出實(shí)效。在項目成本控制過(guò)程中主要注重以下內容：

　�。�1）掌握工程基本情況。決策層及管理層要通過(guò)調查而了解該項工程的標書(shū)編制情況。定額的費用、取費標準、中標價(jià)、主要工程量、施工現場(chǎng)的周?chē)�環(huán)境、掌握進(jìn)入現場(chǎng)施工隊伍的技術(shù)狀況、人員素質(zhì)、設備能量、工程工期以及要求的開(kāi)工竣工時(shí)間、工程施工的難易程度，制定出科學(xué)的施工方案和有效的施工方法。

　�。�2）分解成本控制指標，高度重視主要成本項目。在工程施工中，主要成本項目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60％以上，所以，應高度重視該項目的成本控制，它是降低成本潛力最大的成本控制項目。首先，要從價(jià)格上予以控制。

　�。�3）機械使用費的控制。合理確定機械臺班定額，把單車(chē)單機核算落實(shí)到機型和操作者個(gè)人，做到事前測算、事中控制、事后考核，提高機械使用效率，爭取超額完成臺班定額工作量，同時(shí)，注意控制機械設備的維護成本。

　�。�4）控制人工費成本和現場(chǎng)經(jīng)費。一方面抓好人員編制，定崗定員，工程項目組織結構要精干、高效，盡量縮小中標人工費與實(shí)際工資標準的差距。另一方面注意間接費用的控制，保持一支筆審批經(jīng)費制度，特別控制招待費、差旅費、辦公費、電話(huà)費、低額耗品的耗用等雜項開(kāi)支。