工程成本管理中存在的問(wèn)題：缺乏可操作的成本控制依據

工程成本的控制要依據一定的標準來(lái)進(jìn)行。工程項目作為施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，由于其結構、規模和施工環(huán)境各不相同，各項工程的成本缺乏可比性。工程成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區別在于它的目標成本管理是一次性的，它管理的對象只有一個(gè)工程項目，隨著(zhù)這個(gè)工程的完工而結束其歷史使命。因而，如何針對單個(gè)工程項目制定出可操作的目標成本則十分關(guān)鍵。但很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過(guò)于簡(jiǎn)單化和程式化，有些施工企業(yè)只是簡(jiǎn)單地依據企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個(gè)目標成本，而忽略了該工程的現場(chǎng)環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部?jì)炔坑謱⑦@一目標成本按照工程成本的構成即直接人工費、直接材料費、機械使用費、制造費用等按同比例套算下來(lái)，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在成本管理措施方面，只有簡(jiǎn)單的規章制度，具體由誰(shuí)去做，怎樣做，做到什么程度都沒(méi)有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規章制度無(wú)法得到有效執行。這樣的目標成本由于沒(méi)有和實(shí)際施工程序結合起來(lái)，可操作性差，起不到控制作用，更無(wú)法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。