1、保持成本和收益的聯(lián)動(dòng)關(guān)系。

　　2、維持成本和收益的一定比例。

　　成本控制的程序

　　1、分解預算成本。工程項目中標，以審定的施工圖預算為依據，確定預算成本。預算成本是對施工圖預算所列價(jià)值、按照成本項目的核算內容進(jìn)行分析歸類(lèi)而得的，其中直接成本的人工費、材料費、機械使用費根據分部分項工程量和預算單價(jià)（定額）計算求得，直接成本的其他直接費、間接成本的施工管理費，按工程類(lèi)別、計費基礎和取費系數計算求得。

　　屬于有專(zhuān)門(mén)用途的費用，如間接費、利潤、稅金、概預算定額編制費和勞動(dòng)定額測定費等，不包括在預算成本內，但為便于對比計算，也作為獨立的項目反映。

　　2、確定計劃成本。計劃成本的確定要從兩個(gè)方面考慮，一是按預算成本，二是按可能支出。

　　在按預算成本確定計劃成本前，一定要先計算稅金、利潤、概預算定編費和定額測定費夠不夠繳納，如果向業(yè)主收取的此四項費用超出應向稅務(wù)局、公司和有關(guān)部門(mén)繳納的數額，超出部分可作為暫實(shí)現的收入；如果可取的此四項費用小于應向稅務(wù)局、公司和有關(guān)部門(mén)繳納的數額，差額部分從直接費或間接費中彌補。

　　按預算成本確定計劃成本，主要的一點(diǎn)是把不可控費用剔除，然后按照各成本項目的預算成本折算成各成本項目的計劃成本。

　　在按預算成本確定了初步的計劃成本后，還須按預算工程量、材料用量、機械設備需用量和實(shí)際人工單價(jià)、材料采購價(jià)、機械設備使用、租賃單價(jià)等因素確定可能支出的計劃成本。

　　人工費支出計劃成本，要根據預算總工日數、內部職工平均實(shí)際工日工資計算，還可以按照分部分項的工程量和單項工程人工費單價(jià)計算人工費支出的計劃成本。

　　材料費支出計劃成本，可根據預算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算，分兩個(gè)方面進(jìn)行，一是價(jià)差，即根據材料預算價(jià)和市場(chǎng)采購價(jià)的差額計算綜合材料采購降低率，然后乘以預算材料費即可，也可以幾種用量大的主要材料的材料采購降低率代替綜合材料采購降低率，計算材料價(jià)差的計劃降低額；二是量差，即根據以往的經(jīng)驗、采用的工藝、方法先推算出可節約的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可計算出主要材料量差的計劃降低額。

　　機械使用費支出計劃成本的測算，分為兩部分，一部分是使用自有機械的折舊大修費、經(jīng)常修理費、操作人員的工資及獎金、燃油及電費等，根據使用臺數、有關(guān)資料及經(jīng)驗測算；另一部分是使用租賃機械，根據需要租賃臺數及租賃單價(jià)分類(lèi)計算。

　　按預算成本確定的計劃成本和按可能支出確定的計劃成本對照比較，互相修正，如各成本子項數額不相接近時(shí)，要調整計劃成本數額，即如按預算成本確定的計劃成本高于按可能支出確定的計劃成本，以按可能支出確定的計劃成本作為最終的計劃成本，其超出額可彌補其他成本子項支出的不足；如按預算成本確定的計劃成本低于按可能支出確定的計劃成本，要找出原因所在，其差額需從其他成本子項的節余中彌補，如無(wú)法彌補，則從上繳公司的利潤中彌補。這樣則需向公司打報告，申請核減等額的上繳利潤。

　　計劃成本的確定要實(shí)事求是，因為市場(chǎng)經(jīng)濟條件下所承攬的工程項目普遍存在壓級壓價(jià)現象，要實(shí)現項目贏(yíng)利，只有控制成本，但成本支出不可能是越低越好，因為實(shí)現質(zhì)量目標所要求的成本支出有一最低額度，成本控制只能是在一定的額度區間進(jìn)行。

　　在計劃成本確定的同時(shí)，必須制定降低成本的措施與方法，使成本的降低建立在可能與積極的基礎上。

　　3、實(shí)施成本控制。成本控制包括制度控制、定額或指標控制、合同控制等。

　　制度控制指在成本支出過(guò)程中，必須執行國家、公司的有關(guān)制度，如財經(jīng)制度、工資含量包干制度等。

　　定額或指標控制指為了控制項目成本，要求成本支出必須按定額執行，沒(méi)有定額的，要根據同類(lèi)工程耗用情況，結合本工程的具體情況和節約要求，制定各項指標，據以執行。如材料用量的控制，應以消耗定額為依據，實(shí)行限額領(lǐng)料，沒(méi)有消耗定額的材料，要制定領(lǐng)用材料指標。材料購置實(shí)際單價(jià)超過(guò)預算單價(jià)，可能的話(huà)，要報經(jīng)營(yíng)部門(mén)找業(yè)主簽證或直接找業(yè)主簽證，以便在合同外另結算工程款。

　　合同控制即項目部為了達到降低成本的目的，根據已確定各成本子項的計劃成本，與各專(zhuān)業(yè)管理人員、施工隊長(cháng)等簽訂成本承包合同，即按照費用歸口管理的要求，確立各部門(mén)、各有關(guān)人員的成本管理責任制。

　　4、進(jìn)行成本核算。成本核算，要嚴格遵守成本開(kāi)支范圍，劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限。

　　實(shí)際成本中耗用材料的數量，必須以計算期內工程施工中實(shí)際耗用量為準，不得以領(lǐng)代耗。已領(lǐng)未耗用的材料，應及時(shí)辦理退料手續；需留下期繼續使用的，應辦理假退料手續。實(shí)際成本中按預算價(jià)（計劃價(jià)）核算耗用材料的價(jià)格時(shí)，其材料成本差異應按月隨同實(shí)際耗用材料計入工程成本中，不得在季（年）末一次計算分配。

　　5、組織成本分析。項目部每月按成本費用項目進(jìn)行成本分析，提出截止本月項目累計成本實(shí)現水平，并逐項分析成本項目節約或超支情況，尋找原因，之后，根據成本分析報告，定期或不定期召開(kāi)項目成本分析會(huì )，總結成本節約的經(jīng)驗，吸取成本超支的教訓，為下月成本控制提供對策。

　　6、嚴格成本考核。項目竣工，工程結算收入與各成本項目的支出數額最終確定，項目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料，報公司審核。根據公司的審核意見(jiàn)及項目部與各部門(mén)、各有關(guān)人員簽訂的成本承包合同，項目部對責任人予以獎罰。如果成本核算和信息反饋及時(shí)，在工程施工過(guò)程中，分次進(jìn)行成本考核并獎罰兌現，效果會(huì )更好。

白俊仁