四、經(jīng)營(yíng)物業(yè)的資源分析及管理運作

　　所謂經(jīng)營(yíng)管理，即策劃、組織、領(lǐng)導及控制一個(gè)單位的資源，以求實(shí)現該單位的管理服務(wù)及經(jīng)營(yíng)的總目標。所謂資源，在我們所操作的物業(yè)項目中主要分為兩大部分：一是物質(zhì)資源；一是人力資源。物業(yè)項目中的人力資源是最重要的資源。因為各個(gè)物業(yè)項目的經(jīng)營(yíng)管理是一項復雜的、細致的工作，它涉及的面之廣、范圍之大，要求之高與其他行業(yè)有所不同。它生產(chǎn)的商品最終是人對人的工作，也就是服務(wù)，一個(gè)物業(yè)項目一經(jīng)入駐，每天二十四小時(shí)，一年三百門(mén)十五天，時(shí)時(shí)刻刻都處在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，活動(dòng)中的人因性別、年齡、興趣、文化水準、教養程度、環(huán)境、情緒等的不同，表現在對待客戶(hù)的態(tài)度，文化能力，工作效率等方面有所不同。要求他們每天、每時(shí)、每刻都一樣是困難的。因此，各個(gè)物業(yè)項目的管理者在人力資源上要花大功夫做好工作。 至于物業(yè)資源又可分為兩個(gè)部分，即固定資產(chǎn)資源與資金資源。 固定資產(chǎn)資源多指樓宇單位，機器設備、設施、家具、器具、布草、存貨以及周邊土地空場(chǎng)及至樓頂空中位置（廣告位置）等一切有形的物資。資金資源多指利潤、流動(dòng)資金、折舊費或開(kāi)辦費、預收款、應付款等資金。這些資源一般來(lái)說(shuō)是相對穩定的、固定的。但在不同的經(jīng)營(yíng)管理者的眼中，它又是不同的和較為活躍的東西。保守者視其為死水，無(wú)可施為，進(jìn)取者則視物業(yè)項目本身的三維空間甚至四維空間無(wú)所不可成為參與經(jīng)營(yíng)的資源，就在于怎么去認識和理解它。

　　除了上述兩種資源外，物業(yè)公司的品牌，良好的信譽(yù)及形象，物業(yè)項目與其他單位或企業(yè)的良好關(guān)系，一定的經(jīng)營(yíng)客源網(wǎng)絡(luò )，有用的資料、時(shí)間等，也可視為物業(yè)項目的寶貴資源。

　　物業(yè)項目的經(jīng)營(yíng)管理者的目標就是要通過(guò)利用這些資源提供給客戶(hù)一流的服務(wù)，同時(shí)獲得企業(yè)的經(jīng)濟收益。

　　物業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理是一門(mén)科學(xué)，它是一個(gè)完整的、獨立管理體系，它既有別于傳統的飯店經(jīng)營(yíng)又有別于單純物業(yè)管理服務(wù)掙小錢(qián)。各個(gè)物業(yè)項目的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都有它自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，同時(shí)也有一定的規律性，只要經(jīng)營(yíng)管理者用心地研究它的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，掌握它的規律性，運用有效的方法，實(shí)行科學(xué)的、有效的管理和經(jīng)營(yíng)運作，是可以取得成功的。

　　管理經(jīng)營(yíng)物業(yè)大致有以下四個(gè)方面的基本管理運作：

　�。�1）策劃。

　　策劃即預先確定目標及方針，然后根據目標制定一整套詳細的實(shí)施方案來(lái)達到目標。策劃的目的是要確定一個(gè)明確的行動(dòng)方向，避免盲目性，避免出差錯，同時(shí)它又是檢查和衡量成績(jì)的標準。

　　當我們接手入駐一個(gè)物業(yè)項目，首先就要確定該物業(yè)項目是一個(gè)什么樣的項目，甲方的情況如何，項目?jì)鹊目蛻?hù)群體如何，整體的消費、服務(wù)需求如何，并不是所有的物業(yè)項目都是千篇一律的，每一個(gè)物業(yè)項目都有自己特有的情況，特有的風(fēng)格、性格和專(zhuān)門(mén)氣氛。物業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理內容，就是要給所服務(wù)的對象一個(gè)準確的市場(chǎng)定位，并恰如其分的提供相應服務(wù)，取得經(jīng)濟價(jià)值。 物業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理策劃是指如何實(shí)現經(jīng)營(yíng)管理目標。要實(shí)現物業(yè)項目的經(jīng)營(yíng)管理目標，就必須根據每一個(gè)物業(yè)項目的實(shí)際情況，物業(yè)經(jīng)營(yíng)的資源的優(yōu)缺點(diǎn)，甲方及業(yè)主的心態(tài)，將來(lái)的市場(chǎng)的發(fā)展趨勢和方向，制定可行性方案。制定的目標不是輕易能實(shí)現的，但經(jīng)過(guò)努力是可以實(shí)現的。與之相伴隨的獎勵機制及相關(guān)費用亦要一并考慮到總目標的終結凈利潤因素中，物業(yè)項目中的操盤(pán)手在制定目標時(shí)可以做長(cháng)計劃，短安排，具體落實(shí)，逐步實(shí)現。

　�。�2）組織

　　組織是指充分利用物業(yè)項目中一切可利用之資源，以便最有效地達到經(jīng)營(yíng)管理的目標，每一個(gè)單獨的物業(yè)項目又是一個(gè)綜合性企業(yè)，它有一套完整的系統。組織就是充分地、有效地利用物業(yè)項目中各個(gè)職能單位，每項設備，每個(gè)員工在物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，協(xié)調一致地發(fā)揮其功能和作用。有一個(gè)嚴密的整體感，就象一部完整的機車(chē)，有節奏地、正常地、快速地向著(zhù)目標運動(dòng)。

　�。�3）領(lǐng)導

　　領(lǐng)導是促進(jìn)和指揮屬下員工履行崗位職責，對員工給予指導和監督，以確保得到最高和最佳的工作效率及經(jīng)濟收益。在經(jīng)營(yíng)物業(yè)的項目中的領(lǐng)導的最有效的方法是實(shí)行逐級管理逐級負責制，一級管理一級，每級都有職有權，領(lǐng)導最好不要越級處理問(wèn)題，這樣做會(huì )帶來(lái)不少的弊病，既會(huì )影響下級的權威，容易造成領(lǐng)導上犯主觀(guān)主義和官僚主義的錯誤，同時(shí)也會(huì )影響到下級的積極性，形成下級的依賴(lài)心理， 不敢大膽工作和處理問(wèn)題，造成管理上的許多弊端，不利于將工作管深、管細，也不利于培養人才和發(fā)現人才。

　　尤其在帶有經(jīng)營(yíng)物業(yè)的指標任務(wù)時(shí)，更應該根據任務(wù)指標的可操系數，工作流向、投入與產(chǎn)出之比率各因素，層層分解任務(wù)指標，進(jìn)一步承包落實(shí)到下屬部門(mén)，同時(shí)將相應的費用指標、獎勵政策一并確定、承包。在經(jīng)營(yíng)上注重的是效益，注重的是結果，故在每一期結算中，獎勵均不能搞橫向平衡，不能害紅眼病，亦不能心軟，更不能變來(lái)變去，說(shuō)了不算，這樣各個(gè)部門(mén)才能信服，才能真正落實(shí)。

　　當然，一個(gè)好的領(lǐng)導應當懂得使下級明白自己的意圖，把他們的積極性、創(chuàng )造性調動(dòng)和發(fā)揮出來(lái)，更好地實(shí)現理想目標。

　�。�4）控制

　　控制即監督和檢查計劃的執行情況和目標的實(shí)現程度。一個(gè)計劃的制訂、傳達、貫徹和執行必須進(jìn)行監督、檢查和考核，看是否按計劃執行，執行過(guò)程中有沒(méi)有發(fā)生偏差或不妥。如有就必須及時(shí)給予指正或作適當的修正，使計劃逐步完善，并能達到理想的經(jīng)營(yíng)目標，這些活動(dòng)即稱(chēng)為控制�？刂圃诠芾韺W(xué)上包括多方面的內容，如成本控制、財務(wù)控制、質(zhì)量控制、時(shí)間控制、服務(wù)水準控制等等，而在經(jīng)營(yíng)物業(yè)的操作中，往往控制需要從一開(kāi)始的策劃中就開(kāi)始了，而不僅是總在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的后期去不斷的糾偏。

　　五、物業(yè)管理企業(yè)的一般經(jīng)濟狀況需求經(jīng)營(yíng)物業(yè)

　　眾所周知，專(zhuān)業(yè)物業(yè)管理企業(yè)是一種微利型企業(yè)，其所收取的物業(yè)管理費在用于項目的物業(yè)支出后所剩無(wú)幾，如果遇上特殊的群體，物業(yè)公司收取物業(yè)管理費較為困難時(shí)，立刻面臨運轉也就十分困難，因而導致不少物業(yè)公司或伸手向母公司要補貼，或降低服務(wù)水準和服務(wù)質(zhì)量。在我們進(jìn)行多次物業(yè)管理行業(yè)研討時(shí)，多數或大多數企業(yè)都在抱怨物業(yè)收費難，同時(shí)也不斷訴苦物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)難。

　　從我公司所管的所有項目來(lái)看，除少數甲類(lèi)項目獲利較好以外，多數項目微利、無(wú)利、甚至個(gè)別項目面臨虧損投入局面。然而既使是獲利較好的少數項目中，我們的投入也是高成本的，特別是人力資源成本投入過(guò)高。按平均勞產(chǎn)率計算，人均創(chuàng )利也就1—2萬(wàn)元之間，這還是由于一些特定因素所產(chǎn)生的。這個(gè)數字遠遠低于社會(huì )平均行業(yè)人均勞產(chǎn)率水平，這對于我們投入到各個(gè)物業(yè)項目中的專(zhuān)業(yè)人才和各專(zhuān)業(yè)力量來(lái)說(shuō)，也多少是一種浪費。

　　按照有關(guān)管理規定，物業(yè)管理企業(yè)所獲酬金僅占所收物業(yè)費的8—12%，而且必須要確保收得上來(lái)，還要保證正常運轉，才能獲得微利。

　　所以，我們不能再象過(guò)去一樣將著(zhù)眼點(diǎn)僅限于收取有限的物業(yè)費中，而應該廣開(kāi)思路，適應市場(chǎng)的需要，適應目前許多開(kāi)發(fā)商的需求，由管理物業(yè)到經(jīng)營(yíng)物業(yè)兼容并行。

　　筆者經(jīng)過(guò)觀(guān)察分析，就是均豪公司本部目前也具有良好的網(wǎng)絡(luò )資源和相應項目管理資源，由于各種原因，缺乏管理與經(jīng)營(yíng)的有機結合，白白浪費了資源效用，至今還有值得一做的事情，還有我們唾手可得的錢(qián)財而不得，豈不可惜？

　　當然，從單純管理物業(yè)過(guò)渡到經(jīng)營(yíng)管理物業(yè)，往往被人們所擔心其經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險，其實(shí)大可不必。其風(fēng)險完全可以避免，在我們不投資，不追求暴利其何風(fēng)險之有？至于經(jīng)營(yíng)虧損，業(yè)內人士都十分明白，恰恰是有些前期投資不到位和后期管理不到位所造成的，而且其虧損是完全可控的。

　　也有人認為我們強調了經(jīng)營(yíng)管理物業(yè)、而會(huì )導致放松了管理服務(wù)，其實(shí)恰恰相反，因為我們經(jīng)營(yíng)物業(yè)的商品就是服務(wù)，沒(méi)有商品提供市場(chǎng)也就無(wú)從談起經(jīng)營(yíng)，而服務(wù)對于經(jīng)營(yíng)物業(yè)來(lái)說(shuō)，是“根”也是“花”。一個(gè)物業(yè)項目沒(méi)有了服務(wù)，也就等于沒(méi)有了“根”，沒(méi)有了根，這個(gè)物業(yè)項目也就等于沒(méi)有了生命。所以均豪公司就強調了“專(zhuān)業(yè)管理、至誠服務(wù)”這一企業(yè)宗旨，而物業(yè)經(jīng)營(yíng)開(kāi)展的越好也恰恰就增加了更多的服務(wù)項目。經(jīng)營(yíng)與服務(wù)在物業(yè)管理中不是矛盾的而是相輔相成的，就在于經(jīng)營(yíng)管理者如何去認識、去操作了。

　　總之，從管理物業(yè)到經(jīng)營(yíng)物業(yè)是目前物業(yè)市場(chǎng)所急需研討的課題和各房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的急需，具有極大的市場(chǎng)需求和發(fā)展趨勢。同時(shí)，作為一個(gè)專(zhuān)業(yè)物業(yè)管理公司企業(yè)的發(fā)展也需要逐漸向此過(guò)渡，因此，今后的物業(yè)項目應該是管理物業(yè)與經(jīng)營(yíng)物業(yè)兼容并行的操作模式。

　　搞企業(yè)就要賺錢(qián)、盈利是企業(yè)的最終目的，這是誰(shuí)都十分清楚的真理。