聯(lián)營(yíng)體即投資者利用自己的專(zhuān)長(cháng)和其他資源聯(lián)合設立一個(gè)公司或企業(yè)，通過(guò)聯(lián)營(yíng)，投資各方共擔風(fēng)險、共享收益。聯(lián)營(yíng)企業(yè)單獨擁有自己的財產(chǎn)、廠(chǎng)房和設備，備有自己的存貨，發(fā)生自己的負債和費用，獨立經(jīng)營(yíng)獨立報告財務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現金流量，披露相關(guān)的財務(wù)信息。隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化對跨行業(yè)跨領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)方式的沖擊，聯(lián)營(yíng)企業(yè)來(lái)到水電行業(yè)已有10余年的歷史，先后在三峽、小浪底、大朝山等水電工程中生根開(kāi)花，行將收獲。體現了強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補、共同發(fā)展、拓寬市場(chǎng)的聯(lián)營(yíng)宗旨，在資源配置，打造行業(yè)品牌，發(fā)揮經(jīng)濟效益等方面起到了無(wú)以替代的作用。但聯(lián)營(yíng)企業(yè)在共謀發(fā)展，尋找生存空間的同時(shí)，如何選擇企業(yè)自身的聯(lián)營(yíng)模式，加強會(huì )計核算、成本管理和控制等一系列全新的課題又展現在我們的面前，值得我們去深思，以下是筆者對三峽工程中聯(lián)營(yíng)體成本控制問(wèn)題一些的探討。三峽工程施工中有三七八、青云、三聯(lián)等水電聯(lián)營(yíng)體，其中由水電三局、七局、八局共同出資，在宜昌注冊成立宜昌三峽工程建設三七八聯(lián)營(yíng)總公司，具有獨立法人資格，先后在三峽工程中承建左岸廠(chǎng)壩一期開(kāi)挖、二期廠(chǎng)房、船閘主體工程施工，人工砂石開(kāi)采系統，右岸三期廠(chǎng)房施工等大型水電項目，總中標金額達60余億元。在三峽工程中聯(lián)營(yíng)體經(jīng)歷了緊密、松散再緊密的運作實(shí)踐，積累了一些成本管理的經(jīng)驗。

　　1、事前控制成本控制分為事前、事中、事后控制三個(gè)階段，事前控制包括制定一個(gè)切實(shí)可行的成本計劃，同時(shí)組織好職工的培訓。由于聯(lián)營(yíng)體勞務(wù)素質(zhì)不一、看待問(wèn)題各自立場(chǎng)不一，容易形成相互推卸責任、成本意識淡化、管理松懈等問(wèn)題。為此，轉變觀(guān)念、統一認識、明確責任乃聯(lián)營(yíng)體成本管理重中之重，生存之精髓；同時(shí)應建立健全成本控制機制和各種規章制度，以制度來(lái)制約人，以經(jīng)濟杠桿激勵人，激發(fā)全員職工成本意識。此外，由于聯(lián)營(yíng)體的勞務(wù)來(lái)源于不同的聯(lián)營(yíng)單位，盲目進(jìn)場(chǎng)將造成人員設備閑置，必須合理有序安排施工隊伍進(jìn)場(chǎng)，減少相關(guān)的費用。事前控制好了，為事中事后控制奠定了基礎。

　　2、事中控制事中控制是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節，關(guān)系到整個(gè)過(guò)程的成敗，必須堅持以聯(lián)營(yíng)體經(jīng)理為核心全面加以落實(shí)，包括以下幾個(gè)方面的內容：

　　2.1 人工費控制

　�。�1）建立合理的用工制度。即根據聯(lián)營(yíng)體董事會(huì )決議對聯(lián)營(yíng)體各職能部門(mén)、施工隊、班組建立符合聯(lián)營(yíng)體實(shí)際需要用人管理體制，做到機構簡(jiǎn)、人員精、費用合理、相互扯皮少。

　�。�2）提高人員素質(zhì)。三峽工程勞務(wù)人員素質(zhì)參差不齊、亟待提高。對各工作崗位必須持證上崗，通過(guò)員工培訓提升人員綜合素質(zhì)。

　�。�3）人工費的控制必須抓住合同環(huán)節，聯(lián)營(yíng)體雇傭勞務(wù)，在簽訂勞務(wù)合同的同時(shí)必須就勞務(wù)費用達成協(xié)議，合同單價(jià)必須控制在計劃之內，其余部分用以安排定額外人工費和關(guān)鍵工序的獎勵費用。如此安排人工費才不會(huì )超支，而且還可以留有余地，以備關(guān)鍵工序不時(shí)之需。

　　2.2 材料費用控制三峽工程材料費在預算成本中比重占60%以上，所以材料費在整個(gè)控制過(guò)程中尤顯重要，控制主要在采購、保管、消耗三個(gè)環(huán)節。

　�。�1）建立健全材料管理制度如材料采購比價(jià)制度、材料和物資審計制度（筆者認為在三峽工程中聯(lián)營(yíng)體如果有可能應該健全采購審計制度，切實(shí)控制采購成本）材料采購管理辦法、材料退庫制度。

　�。�2）工程主要材料物資、機械設備、勞保辦公用品等采購做到同等產(chǎn)品比質(zhì)量、同等質(zhì)量比價(jià)格、同等價(jià)格比信譽(yù)、同等信譽(yù)比運距的比價(jià)采購制度，比價(jià)確定供應商后可實(shí)行定點(diǎn)采購，爭取廠(chǎng)家銷(xiāo)售折扣。

　�。�3）嚴格入庫驗收控制制度。首先聯(lián)營(yíng)體機電物資部門(mén)內應成立質(zhì)量驗收小組，堅決把好材料質(zhì)量關(guān)，符合質(zhì)量的材料作好樣本予以保存，對于不符合質(zhì)量的材料要堅決拒收，由此造成的工程質(zhì)量、工期延誤、缺貨成本損失應向供應商進(jìn)行索賠；其次還應該核實(shí)材料數量做到賬票相符、票物相符；再次對于入庫材料要妥善保管、定期清查，做到賬實(shí)相符，另外特別要加強露天材料的管理，減少損失，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)處理。

　�。�4）通過(guò)限額領(lǐng)料單落實(shí)材料領(lǐng)用控制。材料部門(mén)按照施工部簽發(fā)的施工任務(wù)單來(lái)確定各項目的材料月需計劃，簽發(fā)限額領(lǐng)料單。限額領(lǐng)料單必須按照規定欄目來(lái)填列，不可缺項同時(shí)要分清分項分部工程施工部位，倉庫材料員控制發(fā)料要預算人員提供的實(shí)物工程量和項目施工員提供的實(shí)際工程量進(jìn)行復核，并與各工段的施工預算進(jìn)行核對，如果有差異應該分析原因及時(shí)反饋。簽發(fā)限額領(lǐng)料單的人員應該根據進(jìn)度要求下達施工任務(wù)，簽發(fā)施工任務(wù)單，組織施工。項目施工完畢做到料盡場(chǎng)清，剩余的材料辦理假退料或者退回倉庫，沖減該項目的材料費。

　�。�5）由于材料市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)頻繁，往往會(huì )發(fā)生合同標書(shū)預算價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格嚴重背離而導致采購成本失去控制。此時(shí)聯(lián)營(yíng)體材料管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注材料市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)，積累系統的市場(chǎng)信息。如遇材料價(jià)格大幅度上漲，應向定額管理部門(mén)反映，向業(yè)主辦理材料價(jià)差結算。

　�。�6）鋼管腳手架模板等周轉性材料控制。在三峽工程右岸廠(chǎng)房三期施工過(guò)程中大部分周轉材料來(lái)自聯(lián)營(yíng)各單位投入，應健全相關(guān)的臺賬，制定聯(lián)營(yíng)體內部的材料回收結算單價(jià)和內部租賃單價(jià)，確定攤銷(xiāo)率，保證周轉材料結算合理，攤銷(xiāo)均勻。

　　2.3 機械設備使用費控制

　�。�1）三峽工程聯(lián)營(yíng)體的部分設備由業(yè)主提供和聯(lián)營(yíng)各方的投入，應加強對施工技術(shù)人員和操作手設備管理方面知識的培訓，提高認識。建立健全機械設備管理（諸如油料消耗配件替換、設備修理、機車(chē)保養）規章制度，健全設備臺賬，杜絕設備使用過(guò)程中的短期行為。

　�。�2）合理配置設備、明確責任。按照聯(lián)營(yíng)體項目施工的需要，減少設備盲目采購盲目進(jìn)場(chǎng)帶來(lái)的設備閑置損失，堵死設備采購漏洞。

　�。�3）控制機械設備使用變動(dòng)成本。對機械設備燃料、輔助油料、零配件替換件實(shí)行限額領(lǐng)料，定額消耗，實(shí)行機械設備單車(chē)核算，定期編制單臺設備月消耗報表，分析各項費用節約（超支）差異，獎罰分明。在保證質(zhì)量的情況下注重修舊利廢，減少機械使用費。

　�。�4）尋求新的設備管理模式。如在保證設備完好、保證出勤率的情況下可以實(shí)行單車(chē)設備機長(cháng)責任承包制度、定量工程承包制度、設備風(fēng)險租賃制度，落實(shí)設備管理責任制。

　　2.4 建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出聯(lián)營(yíng)體所有的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，不論是對內或對外，都要與項目直接對口，在發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)的時(shí)候，首先要由有關(guān)項目管理人員審核，最后經(jīng)項目經(jīng)理簽字后支付。這是事中控制的最后一關(guān)，必須高度重視。在實(shí)際工作中，要做到開(kāi)源與節流相結合。降低項目成本，需要一方面增加收入，一方面節約支出，因此，在成本控制中要做到，每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無(wú)與其相對應的項目收入，是否收小于支，在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要進(jìn)行實(shí)際成本與預算收入的對比分析，以便從中探索成本節、超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本降低的水平。

　　3、事后控制事后控制主要是對照合同結算價(jià)情況，將實(shí)際成本和目標成本之間的差距加以分析，以便進(jìn)一步挖掘潛力落實(shí)成本責任制，兌現項目承包經(jīng)濟責任。首先要掌握成本的實(shí)際情況，將實(shí)際成本與計劃成本進(jìn)行比較，計算成本差異，明確是節約還是浪費。其次要分析成本節約和超支原因及責任歸屬，采取有效的措施改進(jìn)工作，使實(shí)際成本支出符合計劃標準的要求。對于計劃脫離實(shí)際的部分，要在下一步計劃制定前加以修正。同時(shí)，要根據計劃成本的實(shí)際完成情況，對成本責任部門(mén)的成績(jì)進(jìn)行評價(jià)和考核，對于降低成本效果較大者給予獎勵，對于造成損失浪費的責任者給予一定的經(jīng)濟制裁。成本控制定理強調實(shí)施效果，重視成果評價(jià)，考核目標完成情況，不僅是講究工作效率，更重要是講究經(jīng)濟效益�？己嗽u價(jià)目標的完成程度，應與目標檢查相結合，形成制度化，堅持由下而上自我控制，從上至下多層考核。

　　總之，在三峽工程施工企業(yè)競爭激烈的情況下，聯(lián)營(yíng)體要生存和發(fā)展，加強成本管理和控制是十分有效、切實(shí)可行的手段。而在施工成本管理中，各項控制成本指標必須在事前就要做到科學(xué)預測，首先將所有的歷史資料進(jìn)行收集、分析，并注意數據資料的可靠性、完整性、準確性；會(huì )計人員應主動(dòng)參與全過(guò)程，根據歷史最好水平與實(shí)際成本水平進(jìn)行分析、對此研究后，結合影響本期成本變化的因素，確定本期成本管理要達到的目標，再將目標進(jìn)行必要的分解，落實(shí)至各個(gè)環(huán)節或個(gè)人，定期檢查執行情況，發(fā)現問(wèn)題或影響目標成本的因素要及時(shí)反饋、及時(shí)解決，決不能放任自流。