第二章 戰略分析方法

　　第一節 企業(yè)戰略分析

　　一、企業(yè)戰略：企業(yè)在競爭環(huán)境中，為贏(yíng)得競爭優(yōu)勢，實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標和使命，著(zhù)眼于長(cháng)遠，適應企業(yè)內外形勢而做出的企業(yè)總體發(fā)展規劃。指明了在競爭環(huán)境中企業(yè)的生存態(tài)勢和發(fā)展方向，決定著(zhù)企業(yè)的業(yè)務(wù)結構和競爭形式，并要求對企業(yè)的人財物、技術(shù)、管理等資源相應配置。

　　企業(yè)戰略規劃：企業(yè)戰略是企業(yè)總體發(fā)展規劃。

　　1、戰略分析階段：企業(yè)經(jīng)營(yíng)特征分析→外部環(huán)境分析→市場(chǎng)機會(huì )分析→內部分析→戰略目標設定

　　2、戰略選擇階段：制定實(shí)施計劃→資金、人力配置計劃→戰略執行過(guò)程的控制

　　3、戰略實(shí)施階段：戰略審查和批準→戰略執行和反饋

　　外部不可控因素：社會(huì )文化、政治、法律、經(jīng)濟、技術(shù)和自然。決定企業(yè)可持續發(fā)展的潛力

　　內部可控因素：技術(shù)、資金、人力資源和擁有的信息。把握企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢

　　步驟：借助外部因素評價(jià)矩陣、競爭態(tài)勢矩陣、內部因素評價(jià)矩陣、SWOT矩陣等方法，通過(guò)對外部機會(huì )、風(fēng)險及內部?jì)?yōu)勢、劣勢的綜合分析，可確立企業(yè)長(cháng)期戰略發(fā)展目標，制定企業(yè)發(fā)展戰略。將企業(yè)目標、資源與所制定的戰略相比較，利用波士頓矩陣、通用矩陣等分析工具，找出并建立備選戰略。通過(guò)定量戰略規劃矩陣對備選戰略的吸引力比較，確定企業(yè)最可能成功的戰略。

　　二、企業(yè)戰略類(lèi)型 ——與項目投資決策密切相關(guān)的是企業(yè)總體戰略和競爭戰略企業(yè)戰略一般包括三個(gè)層次，即企業(yè)總體戰略、競爭戰略和職能戰略。

　　企業(yè)總體戰略是確定企業(yè)的發(fā)展方向和目標，明確企業(yè)應進(jìn)入或退出哪些領(lǐng)域，選擇或放棄哪些業(yè)務(wù)。

　　企業(yè)競爭戰略是確定開(kāi)發(fā)哪些產(chǎn)品，進(jìn)入哪些市場(chǎng)，如何與競爭者展開(kāi)有效競爭等。

　　企業(yè)職能戰略研究企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、人力資源和生產(chǎn)等不同職能部門(mén)如何組織，為企業(yè)總體戰略服務(wù)的問(wèn)題，包括研發(fā)戰略、營(yíng)銷(xiāo)戰略、生產(chǎn)戰略、財務(wù)戰略、人力資源戰略等，是實(shí)現企業(yè)目標的途徑和方法。

　?。ㄒ唬┢髽I(yè)總體戰略：確定企業(yè)發(fā)展方向和目標。

　　1、穩定戰略：又稱(chēng)防御型戰略，是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內部條件，企業(yè)基本保持在現有戰略起點(diǎn)和范圍的戰略，包括無(wú)變化戰略、利潤戰略等。

　　2、撤退戰略：退卻型戰略，在沒(méi)有發(fā)展或發(fā)展潛力很小的行業(yè)退出得戰略，分緊縮戰略、轉向戰略和放棄戰略3、發(fā)展戰略：又稱(chēng)進(jìn)攻型戰略、增長(cháng)型戰略，它是充分利用企業(yè)外部機會(huì )，挖掘企業(yè)內部?jì)?yōu)勢資源，求得企業(yè)更高層次發(fā)展的戰略。

　　對大多數企業(yè)而言，發(fā)展戰略是基本的戰略選擇，包括新領(lǐng)域進(jìn)入戰略、一體化戰略和多元化戰略。發(fā)展戰略實(shí)現方式有內部發(fā)展與外部發(fā)展兩種途徑，包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、直接投資、并購、戰略聯(lián)盟等方式。

　?。?）新領(lǐng)域進(jìn)入戰略：采取產(chǎn)業(yè)拓展或市場(chǎng)拓展戰略，包括進(jìn)入新的市場(chǎng)、行業(yè)。

　?。?）一體化戰略：

　?、倏v向一體化戰略；

　?、跈M向一體化戰略。

　?。?）多元化戰略：

　?、傧嚓P(guān)多元化：以企業(yè)現有的設備和技術(shù)能力為基礎，發(fā)展與現有產(chǎn)品或服務(wù)不同但相近的新產(chǎn)品或服務(wù)；

　?、诓幌嚓P(guān)多元化：企業(yè)進(jìn)入完全無(wú)關(guān)的行業(yè)。

　?。ǘ└偁帒鹇裕捍_定開(kāi)發(fā)哪些產(chǎn)品、進(jìn)入哪些市場(chǎng)，如何與競爭者有效競爭。

　　1、成本領(lǐng)先戰略：企業(yè)通過(guò)擴大規模，最大限度降低成本，成為行業(yè)中成本領(lǐng)先者。

　　2、差別化戰略：企業(yè)向市場(chǎng)提供的服務(wù)與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，以滿(mǎn)足客戶(hù)的不同需求，從而形成競爭力。包括：質(zhì)量、銷(xiāo)售服務(wù)、產(chǎn)品性能、品牌差別化戰略。

　　3、重點(diǎn)集中戰略：企業(yè)把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在特定目標市場(chǎng)上，為特定地區或消費群體提供特殊產(chǎn)品或服務(wù)三種基本戰略的優(yōu)勢和劣勢：成本領(lǐng)先戰略 優(yōu)勢：對供應商有較強的討價(jià)還價(jià)能力；同競爭對手相比，不易受較大買(mǎi)者和賣(mài)者的影響；可對潛在進(jìn)入者形成成本障礙。劣勢：技術(shù)進(jìn)步使經(jīng)驗曲線(xiàn)優(yōu)勢喪失，并導致被競爭對手的模仿；容易忽視顧客的不同需求。

　　差別化戰略 優(yōu)勢：品牌具有忠誠度，提高了買(mǎi)者對自己的依賴(lài)性，可減少替代品的威脅。

　　劣勢：進(jìn)入成熟期后受到模仿的威脅。

　　重點(diǎn)集中戰略 優(yōu)勢：建立顧客忠誠度，并能對顧客需求作出反映，能在其所集中的市場(chǎng)中發(fā)揮自己的能力。

　　劣勢：技術(shù)變革和顧客需求的變化帶來(lái)威脅，導致失去顧客；成本相對要高。

　?。ㄈ┞毮軕鹇裕貉芯科髽I(yè)的營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、人力資源和生產(chǎn)職能部門(mén)如何組織，為企業(yè)總體戰略服務(wù)的問(wèn)題，包括研發(fā)戰略、營(yíng)銷(xiāo)戰略、生產(chǎn)戰略、財務(wù)戰略、人力資源戰略。是實(shí)現企業(yè)目標的途徑和方法。

　　第二節 產(chǎn)品生命周期

　　一、產(chǎn)品生命周期：一種產(chǎn)品從發(fā)明到推廣、應用、普及、衰退的過(guò)程。投資應分析產(chǎn)品的市場(chǎng)發(fā)展前景。

　　二、特點(diǎn)：

　　1、導入期：產(chǎn)品逐步被市場(chǎng)認同和接受，行業(yè)開(kāi)始形成并初具規模。需付出極大的代價(jià)培育市場(chǎng)，完善產(chǎn)品。企業(yè)可能會(huì )在行業(yè)中樹(shù)立先入優(yōu)勢。

　　2、成長(cháng)期：產(chǎn)品市場(chǎng)需求急劇膨脹，行業(yè)內企業(yè)數量迅速增加，行業(yè)在經(jīng)濟結構中地位提高，產(chǎn)品質(zhì)量提高，成本下降。此時(shí)是進(jìn)入該行業(yè)的理想時(shí)機。

　　3、成熟期：產(chǎn)品定型，技術(shù)成熟，成本下降，利潤水平高。需求逐漸滿(mǎn)足，行業(yè)增長(cháng)速度減慢，市場(chǎng)競爭激烈，企業(yè)進(jìn)入門(mén)檻高。除非有強大資金和技術(shù)實(shí)力，難以成功。

　　4、衰退期：市場(chǎng)迅速萎縮，企業(yè)所提供的產(chǎn)品無(wú)差異，不宜進(jìn)入。

　　識別產(chǎn)品生命周期具體階段因素：市場(chǎng)需求變化、生產(chǎn)規模、產(chǎn)品質(zhì)量、消費者認知程度、市場(chǎng)結構三、策略：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財務(wù)、人力資源、研發(fā)策略。

　　第三節 競爭能力分析一、行業(yè)競爭結構分析1、行業(yè)競爭結構典型的行業(yè)市場(chǎng)競爭格局完全壟斷：前5名企業(yè)市場(chǎng)份額82， 8， 5， 3， 2.第一名的市場(chǎng)份額超過(guò)74%，處于完全壟斷位置，這個(gè)市場(chǎng)相對穩定。

　　絕對壟斷：45，20，15，15，4，1.第一名的市場(chǎng)份額超過(guò)42%，且大于第二名的1.7倍，第一名處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位，并有獨占的優(yōu)勢。第二、第三名的市場(chǎng)份額比率小于1.7%，第二名受到第一和第三名的強大擠壓。

　　雙頭壟斷：40， 34， 12， 8， 5， 1.前二名市場(chǎng)占有率大于74%，二者份額比率在1.7以?xún)?，第二名有超越第一名的可能。前兩者存在戰略?lián)盟的可能，從而淘汰更多的弱小企業(yè)。

　　相對壟斷：35，25，20，10，6，4.前三名的市場(chǎng)占有率大于74%，且三者份額比率在1.7以?xún)?，主要競爭將發(fā)生在前三名之間。其他企業(yè)將受到前三者的強大競爭壓力。

　　分散競爭：22，18，16，15，14，14.第一名的市場(chǎng)占有率小于26%，各企業(yè)份額比率均在1.7以?xún)?，市?chǎng)競爭異常激烈，各企業(yè)位置變化可能性很大。

　　2、行業(yè)競爭結構分析模型 簡(jiǎn)釋五力分析——供應商和購買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)視為縱向競爭（1）行業(yè)新進(jìn)入者威脅：擠占現有企業(yè)市場(chǎng)份額，或行業(yè)資源供應競爭。取決于行業(yè)進(jìn)入障礙和現有企業(yè)反擊策略（2）供貨商討價(jià)還價(jià)能力：取決于本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買(mǎi)方成本比例、買(mǎi)方聯(lián)合、本企業(yè)與買(mǎi)方戰略合作。影響因素：供貨商數量、品牌、產(chǎn)品特色和價(jià)格，企業(yè)在供貨商的戰略地位，供貨商間關(guān)系，供貨商間轉移成本。

　?。?）替代品威脅：替代品在價(jià)格上的競爭力、質(zhì)量和性能的滿(mǎn)意度、客戶(hù)轉向替代品的難易程度。

　?。?）現有企業(yè)的競爭：行業(yè)內競爭者數量，均衡程度、增長(cháng)速度、固定成本比例、產(chǎn)品或服務(wù)差異化程度、退出壁壘，競爭者戰略、對風(fēng)險態(tài)度、核心競爭力。 ——最重要的競爭力量

　?。?）客戶(hù)討價(jià)還價(jià)能力：取決于客戶(hù)集中程度、產(chǎn)品市場(chǎng)集中程度、客戶(hù)垂直整合能力、客戶(hù)對產(chǎn)品了解、市場(chǎng)供求。

　　3、行業(yè)吸引力：是企業(yè)進(jìn)行行業(yè)比較和選擇的價(jià)值標準，也稱(chēng)為行業(yè)價(jià)值。行業(yè)吸引力取決于行業(yè)的發(fā)展潛力、平均盈利水平等因素，同時(shí)也取決于行業(yè)的競爭結構。

　　行業(yè)吸引力分析：在行業(yè)特征分析和主要機會(huì )、威脅分析的基礎上，找出關(guān)鍵性的行業(yè)因素。影響因素：市場(chǎng)規模、增長(cháng)率、競爭強度、技術(shù)要求、周期性、規模經(jīng)濟、資金需求、環(huán)境影響、社會(huì )政治法律因素。

　　行業(yè)吸引力的大小應該把行業(yè)本身的特征和宏觀(guān)環(huán)境的變化帶來(lái)的主要機會(huì )和威脅結合起來(lái)進(jìn)行評價(jià)，才能真正作為企業(yè)戰略選擇的依據。

　　二、企業(yè)競爭能力分析：基于企業(yè)內部要素分析評價(jià)，取決于行業(yè)結構和企業(yè)相對市場(chǎng)地位。

　　因素：

　?、倨髽I(yè)戰略對市場(chǎng)位置的影響；

　?、谠诟偁庩P(guān)鍵因素及競爭強勢和資源能力指標上，企業(yè)與關(guān)鍵競爭對手的比較；

　?、燮髽I(yè)相對競爭對手所處地位；

　?、芷髽I(yè)對抗競爭對手、鞏固市場(chǎng)地位的能力。

　　分析工具：競爭態(tài)勢矩陣、企業(yè)價(jià)值鏈分析、戰略成本分析。

　　1、企業(yè)競爭地位評價(jià)指標：成本、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶(hù)服務(wù)、顧客滿(mǎn)意度、財務(wù)資源、技術(shù)技能、新產(chǎn)品研發(fā)周期，擁有對競爭有重要意義的資源和能力。

　　2、競爭態(tài)勢矩陣CPM：是通過(guò)行業(yè)內關(guān)鍵戰略因素的評價(jià)比較，分析企業(yè)的主要競爭對手及相對于企業(yè)的戰略地位所面臨的機會(huì )與風(fēng)險大小，為企業(yè)制定戰略提供的一種競爭優(yōu)勢分析工具。

　　分析步驟：

　?、俅_定行業(yè)關(guān)鍵戰略因素（市場(chǎng)份額、生產(chǎn)規模、設備能力、研發(fā)水平、財務(wù)狀況、管理水平、成本優(yōu)勢6-18個(gè)變量）；

　?、跈嘀?；

　?、酆Y選出關(guān)鍵競爭對手，按指標對企業(yè)評分；

　?、芗訖嘣u分值；

　?、荼容^。

　　3、核心競爭力：核心競爭力是一家企業(yè)在競爭中比其他企業(yè)擁有更具有優(yōu)勢的關(guān)鍵資源、知識或能力，它具有競爭對手難以模仿、不可移植，也不隨員工的離開(kāi)而流失等特點(diǎn)。

　　核心競爭力可是完成某項業(yè)務(wù)所需要的優(yōu)秀技能、技術(shù)訣竅或企業(yè)的知識管理體系，也可是那些能夠產(chǎn)生很大競爭價(jià)值的生產(chǎn)能力的一系列具體技能的組合。不同的企業(yè)所表現出來(lái)的核心競爭力是多種多樣的。

　　意義：能給公司帶來(lái)寶貴競爭價(jià)值的能力、成為公司戰略基石的潛力、能為公司帶來(lái)某種競爭優(yōu)勢。

　　競爭成功關(guān)鍵因素：是指影響企業(yè)在市場(chǎng)上盈利能力的主要因素，是企業(yè)在特定市場(chǎng)獲利必須擁有的技能、條件或資產(chǎn)。它們可能是產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢、產(chǎn)品性能優(yōu)勢，或是一種資本結構和消費組合，也可以是企業(yè)縱向一體化的行業(yè)結構。 不同的產(chǎn)業(yè)，成功因素不同，常見(jiàn)的行業(yè)成功關(guān)鍵因素的類(lèi)型如下：

　?。?）技術(shù)類(lèi)行業(yè)：科研專(zhuān)家、工藝創(chuàng )新能力、產(chǎn)品創(chuàng )新能力、既定技術(shù)應用能力、網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)能力。

　?。?）制造類(lèi)行業(yè)：低生產(chǎn)成本（獲得規模經(jīng)濟、取得經(jīng)驗曲線(xiàn)效應）、固定資產(chǎn)高能力利用率、勞工技能高、低成本產(chǎn)品設計、低成本場(chǎng)址。

　?。?）資源加工類(lèi)行業(yè)：自然資源的控制能力、財務(wù)融資能力、成本控制能力。

　?。?）日用消費品制造行業(yè)：品質(zhì)管理、品牌建設、成本控制和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。

　?。?）分銷(xiāo)類(lèi)行業(yè)：批發(fā)網(wǎng)/特約經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)、公司控制的零售點(diǎn)、擁有自己的分銷(xiāo)渠道、低成本、快速配送。

　?。?）服務(wù)類(lèi)行業(yè)：有利的公司形象/聲譽(yù)、低成本、便利的設施選址、禮貌的員工、融資能力。

　　第四節 企業(yè)外部環(huán)境分析

　　外部環(huán)境對企業(yè)的影響：行業(yè)邊界的變化、客戶(hù)行為的變化、供應商的變化、替代品。

　　一、企業(yè)外部環(huán)境分析PEST

　　 1、政治法律環(huán)境：國家或地區的政治制度、行政體制、法律法規，政治團體態(tài)度，社會(huì )重大政治事件。

　　對企業(yè)的影響特點(diǎn)：直接性、難預測性、不可控制性。 ——影響企業(yè)長(cháng)期的投資行為2、經(jīng)濟環(huán)境：構成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì )經(jīng)濟狀況和國際經(jīng)濟政策。

　　構成：社會(huì )經(jīng)濟結構、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制和宏觀(guān)經(jīng)濟政策。

　　3、社會(huì )自然環(huán)境：社會(huì )環(huán)境：企業(yè)所處的社會(huì )結構、風(fēng)俗習慣、宗教信仰、價(jià)值取向、生活方式、文化傳統、人口狀況、教育程度。自然環(huán)境：企業(yè)所處的自然資源和生態(tài)環(huán)境（土地、生物、礦產(chǎn)、能源、水）

　　4、技術(shù)環(huán)境分析：分析本企業(yè)產(chǎn)品有關(guān)的科學(xué)技術(shù)的現有水平、發(fā)展趨勢及發(fā)展速度，跟蹤掌握新的技術(shù)、材料、工藝、設備，分析對產(chǎn)品生命周期、生產(chǎn)成本及競爭格局的影響。

　　二、企業(yè)外部因素評價(jià)矩陣EFEM：是對企業(yè)的關(guān)鍵外部因素進(jìn)行分析和評價(jià)常用的分析方法。其程序是：

　?。?）列出企業(yè)面臨的外部環(huán)境中的關(guān)鍵因素，包括企業(yè)面臨的機會(huì )和威脅。

　?。?）對每一因素賦予一定的權重（0-1，表示重要性程度），全部因素權重合計為 1.

　?。?）對企業(yè)對每一因素的有效反應程度進(jìn)行打分，分值范圍為1-5.其中1分表示很差，2分表示較差，3分表示一般，4分表示反應較好，5分表示反應很好。它反應了企業(yè)的嚴重威脅、一般威脅、無(wú)威脅亦無(wú)機會(huì )、一般機會(huì )或主要機會(huì )。

　?。?）將全部因素加權求和，以得到綜合得分。

　　第五節 SWOT分析

　　SWOT分析：即優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )和威脅分析，它是基于企業(yè)自身的實(shí)力，對比競爭對手，并分析企業(yè)外部環(huán)境變化影響可能對企業(yè)帶來(lái)的機會(huì )與企業(yè)面臨的挑戰，進(jìn)而制定企業(yè)最佳戰略的方法。

　　企業(yè)外部環(huán)境評價(jià)矩陣和內部要素評價(jià)矩陣構成了SWOT分析的方法基礎。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著(zhù)眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較，而機會(huì )和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。

　　一、SW分析：競爭優(yōu)勢是企業(yè)超越對手、實(shí)現企業(yè)目標（盈利、增長(cháng)、市場(chǎng)份額）的能力。

　　影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續時(shí)間的關(guān)鍵因素：建立優(yōu)勢需要的時(shí)間、獲得優(yōu)勢大小、競爭對手反應時(shí)間企業(yè)內部因素表現在研發(fā)能力、資金實(shí)力、生產(chǎn)設備、工藝水平、產(chǎn)品性能和質(zhì)量、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )、管理能力。采用企業(yè)內部因素評價(jià)矩陣IFE，加權計算，定量分析企業(yè)優(yōu)劣勢 -5-5.二、機會(huì )與威脅分析 ——企業(yè)外部評價(jià)矩陣

　　1、環(huán)境威脅：新產(chǎn)品替代、銷(xiāo)售商拖延結款、競爭對手結盟、市場(chǎng)成長(cháng)放緩、供應商討價(jià)還價(jià)能力增強機會(huì ) 5

　　2、環(huán)境機會(huì )：政策支持、技術(shù)進(jìn)步、供應商良好關(guān)系、銀行信貸支持三、企業(yè)戰略選擇-5 扭轉性戰略 增長(cháng)性戰略 5劣勢 防御性戰略 多元化戰略 優(yōu)勢威脅 -5根據企業(yè)優(yōu)勢劣勢分析和機會(huì )威脅分析，可以畫(huà)出SWOT分析圖，并據此制定企業(yè)相應所需采取的策略。

　　SWOT分析圖四個(gè)象限戰略選擇？

　　SWOT分析圖劃分為四個(gè)象限，根據企業(yè)所有的不同位置，應采取不同的戰略。SWOT分析圖提供了4種戰略選擇。在右上角的企業(yè)擁有強大的內部?jì)?yōu)勢和眾多的機會(huì )，企業(yè)應采取增加投資、擴大生產(chǎn)、提高生產(chǎn)占有率的增長(cháng)性戰略。在右下角的企業(yè)盡管具有較大的內部?jì)?yōu)勢，但必須面臨嚴峻的外部挑戰，應利用企業(yè)自身優(yōu)勢，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，避免或降低外部威脅的打擊，分散風(fēng)險，尋找新的發(fā)展機會(huì )。處于左上角的企業(yè)，面臨外部機會(huì )，但自身內部缺乏條件，應采取扭轉性戰略，改變企業(yè)內部的不利條件。處于左下角的企業(yè)既面臨外部威脅，自身條件也存在問(wèn)題，應采取防御性戰略，避開(kāi)威脅，消除劣勢。

　　第六節 企業(yè)投資組合分析——矩陣分析方法明星業(yè)務(wù) 問(wèn)題業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù) 瘦狗業(yè)務(wù)一、波士頓矩陣（成長(cháng)-份額矩陣、產(chǎn)品結構分析法）：它以企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合為研究對象，分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間的現金流量的平衡問(wèn)題，尋求企業(yè)資源的最佳組合。

　　1、橫坐標表示企業(yè)相對市場(chǎng)占有率，與最大競爭對手市場(chǎng)份額比率，以1為界限；縱坐標表示企業(yè)所在行業(yè)成長(cháng)性，表示該行業(yè)過(guò)去2年和今后2年平均市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(cháng)速度，以10%為界限。

　　a.明星 業(yè)務(wù) 處于第一象限，產(chǎn)品的市場(chǎng)相對占有率和行業(yè)增長(cháng)率都較高，被形象地稱(chēng)為明星產(chǎn)品。這類(lèi)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)既有發(fā)展潛力，企業(yè)又具有競爭力，是高速成長(cháng)市場(chǎng)中的領(lǐng)先者，行業(yè)處于生命周期中的成長(cháng)期，應是企業(yè)重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，采取追加投資，擴大業(yè)務(wù)的策略。

　　b.金牛 業(yè)務(wù) 處于第二象限，產(chǎn)品的市場(chǎng)相對占有率較高，但行業(yè)成長(cháng)率較低，行業(yè)可能處于生命周期中的成熟期，企業(yè)生產(chǎn)規模較大，能夠帶來(lái)大量穩定的現金收益，被形象地稱(chēng)為金牛業(yè)務(wù)。企業(yè)通常以金牛業(yè)務(wù)，支持明星業(yè)務(wù)、問(wèn)題業(yè)務(wù)或瘦狗業(yè)務(wù)。企業(yè)的策略是維持其穩定生產(chǎn)，不再追加投資，以便盡可能地回收資金，獲取利潤。

　　c.瘦狗 業(yè)務(wù) 處于第三象限，產(chǎn)品的市場(chǎng)相對占有率較低，同時(shí)行業(yè)成長(cháng)率也較低，行業(yè)可能處于生命周期中的成熟期或衰退期，市場(chǎng)競爭激烈，企業(yè)獲利能力差，不能成為利潤源泉。如果業(yè)務(wù)能夠經(jīng)營(yíng)并維持，則應縮小經(jīng)營(yíng)范圍；如果企業(yè)虧損難以維繼，則應采取措施，進(jìn)行業(yè)務(wù)整合或退出經(jīng)營(yíng)。

　　d.問(wèn)題 業(yè)務(wù) 處于第四象限，行業(yè)增長(cháng)率較高，需要企業(yè)投入大量資金予以支持，但企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)相對占有率不高，不能給企業(yè)帶來(lái)較高的資金回報。這類(lèi)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)有發(fā)展潛力，但要深入分析企業(yè)是否具有發(fā)展潛力和競爭力優(yōu)勢，決定是否追加投資，擴大企業(yè)市場(chǎng)份額。

　　2、波士頓矩陣戰略應用？

　　波士頓矩陣將企業(yè)的不同業(yè)務(wù)組合到一個(gè)矩陣中，可以簡(jiǎn)單地分析企業(yè)在不同業(yè)務(wù)中的地位，從而針對企業(yè)的不同業(yè)務(wù)制定有效策略，集中企業(yè)資源，提高企業(yè)在有限領(lǐng)域的競爭能力。

　　企業(yè)可以采取三種不同的策略：

　　1.發(fā)展策略 采用這種策略的目的是擴大產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，甚至不惜放棄近期利潤來(lái)達到這一目標。這一策略特別適用于問(wèn)題業(yè)務(wù)，如果它們要成為明星業(yè)務(wù)，其市場(chǎng)份額必須有較大的增長(cháng)。發(fā)展策略也適用于明星業(yè)務(wù)。

　　2.穩定策略 采用這種策略的目的是為了保持產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，增加短期現金收入。這一策略適用于金牛業(yè)務(wù)，因為這類(lèi)產(chǎn)品能夠為企業(yè)掙得大量的現金。穩定策略也適用于問(wèn)題和瘦狗業(yè)務(wù)。

　　3.撤退策略 采用這種策略的目的在于出售或清理某些業(yè)務(wù)，以便把資源轉移到更有潛力的領(lǐng)域。它適用于瘦狗和問(wèn)題業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)常是虧損。

　成功路線(xiàn)：金?！鷨?wèn)題→明星→金牛業(yè)務(wù)； 失敗路線(xiàn)：金?！莨窐I(yè)務(wù)；明星→問(wèn)題→瘦狗業(yè)務(wù)二、通用矩陣：橫坐標——企業(yè)實(shí)力1-5；縱坐標——行業(yè)吸引力1-5該矩陣的實(shí)質(zhì)是把企業(yè)外部環(huán)境與企業(yè)內部實(shí)力歸納在一個(gè)矩陣內。圓圈的大小表示這些產(chǎn)品的總體市場(chǎng)規模，圓圈中的數字表示企業(yè)產(chǎn)品的絕對市場(chǎng)份額。建立通用矩陣，需要找出內部和外部因素，然后對各因素加權，得出衡量?jì)炔恳蛩睾褪袌?chǎng)吸引力外部因素的標準?？梢圆捎眯袠I(yè)吸引力分析方法和企業(yè)內部評價(jià)矩陣，對市場(chǎng)吸引力和企業(yè)實(shí)力進(jìn)行評價(jià)。

　　投資發(fā)展 快速擴張選擇重點(diǎn)投資發(fā)展 擴張區別對待 維持選擇重點(diǎn)投資發(fā)展 逐步擴張區別對待利用或退出 逐步退出區別對待 維持利用或退出 維持回收資金退出 快速退出

　　通用矩陣戰略選擇？

　　通用矩陣可以劃分為三部分，9個(gè)方格。右下角的三個(gè)格子的產(chǎn)品吸引力很低，企業(yè)因此采取利用或退出戰略，迅速獲利，收回投資，放棄該業(yè)務(wù)。右上角到左下角對角線(xiàn)的三個(gè)格子的產(chǎn)品吸引力中等，企業(yè)可采取區別對待戰略，適當盈利策略。左上角的三個(gè)格子上的產(chǎn)品最具有發(fā)展前途，企業(yè)應采取積極的投資發(fā)展戰略、擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展戰略，擴大生產(chǎn)，增加盈利能力。

　　通用矩陣與波士頓矩陣的區別？

　　通用矩陣的縱坐標用行業(yè)吸引力代替了行業(yè)成長(cháng)速度，橫坐標用企業(yè)實(shí)力代替了相對市場(chǎng)份額。同時(shí)，通用矩陣針對波士頓矩陣坐標尺度過(guò)粗的缺陷，增加了中間等級。