?。?）項目經(jīng)理的權力

　　依據：工程承包合同；企業(yè)內項目承包合同。

　　在企業(yè)法定代表人授權范圍內，行使以下管理權力：

　　·  組織項目管理班子；

　　·  以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同；

　　·  指揮工程項目建設的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，調配并管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產(chǎn)要素；

　　·  選擇施工作業(yè)隊伍；

　　·  進(jìn)行合理的經(jīng)濟分配；

　　·  企業(yè)法定代表人授予的其他管理權力

　?。?）施工項目經(jīng)理是一個(gè)工程施工項目的施工方的總組織者、總協(xié)調者和總指揮。施工項目經(jīng)理服從項目利益和企業(yè)利益。

　?。?）施工項目經(jīng)理的任務(wù)包括行政管理和項目管理兩個(gè)方面。

　　項目管理的任務(wù)：

　　·  施工安全管理；

　　·  施工成本控制；

　　·  施工進(jìn)度控制；

　　·  施工質(zhì)量控制；

　　·  施工合同管理；

　　·  施工信息管理；

　　·  工程組織與協(xié)調。

　　2Z101023  施工企業(yè)項目經(jīng)理的責任

　?。?）施工安全和質(zhì)量的責任。對發(fā)生重大工程質(zhì)量安全事故或市場(chǎng)違法違規行為的項目經(jīng)理，必須依法予以嚴肅處理。

　?。?）對施工承擔全面管理的責任。工程項目施工企業(yè)應建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理系統，實(shí)行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任“

　?。?）如果由于主管原因或工作失誤，有可能承擔法律和經(jīng)濟責任。企業(yè)也可能追究其責任。

　　2Z101030  掌握施工資源管理的基本知識

　　2Z101031 施工資源管理的概念

　?。?）項目管理中的資源是指為完成項目而需要的投入，包括人力資源、物資資源以及財力資源。

　?。?）在項目管理中資源管理是一個(gè)管理職能，是為完成項目的一項重要的管理任務(wù)。項目管理中的資源管理包括三方面的含義。

　　1）確定資源（種類(lèi)、標準）的選擇 ；

　　2）確定資源的分配計劃 （將資源在項目構成上分配）；

　　3）編制資源進(jìn)度計劃 .

　　2Z101032施工（項目）資源管理的任務(wù)

　　1.確定資源的選擇

　　·確定項目所需的管理人員和各工種的工人的數量

　　·確定項目所需的各種物資資源的品種、類(lèi)型、規格和相應是數量，以及確定對各種施工定量的需求

　　·確定項目所需的各種來(lái)源的資金的數量

　　2.確定資源的分配計劃

　　·編制人員需求分配計劃

　　·編制物資需求分配計劃

　　·編制施工設施需求分配計劃

　　·編制資金需求分配計劃

　　3.業(yè)主方項目管理的目標和任務(wù)

　?。?）針對整個(gè)工程項目，代表項目的總目標

　　投資目標：項目的總投資目標；

　　進(jìn)度目標：項目動(dòng)用（投入使用）的時(shí)間目標

　　質(zhì)量目標：不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設備質(zhì)量和影響項目運行或運營(yíng)的環(huán)境質(zhì)量等，滿(mǎn)足相應的技術(shù)規范和技術(shù)標準的規定，滿(mǎn)足業(yè)主方相應的質(zhì)量要求（功能、規范、設計使用壽命） .

　　加快進(jìn)度、縮短工期雖然需要增加一定的投資，但是可以使整個(gè)建設工程提早發(fā)揮投資效益。

　　如果提高功能和質(zhì)量要求，雖然需要增加一次性投資，但是可能降低工程投入使用后的運行費用和維修費用，從全壽命費用分析的角度則是節約投資的；功能好、質(zhì)量?jì)?yōu)的工程投入使用后的收益往往較高；不僅可減少實(shí)施過(guò)程中的返工費用，而且可以大大減少投入使用后的維修費用。

　　嚴格控制質(zhì)量還能起到保證進(jìn)度的作用。減少工程返工處理。

　?。?）建設工程項目的全壽命周期的概念：

　　項目的決策（前期）、實(shí)施和使用三大階段。

　　項目的實(shí)施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動(dòng)用前準備階段和保修期（5大階段）。

　　招投標工作分散在設計前的準備階段、設計階段和施工階段中進(jìn)行，因此可以不單獨列為招投標階段。

　?。?）業(yè)主的項目管理7大職能：

　　·  安全管理；

　　·  投資控制；

　　·  進(jìn)度控制；

　　·  質(zhì)量控制；

　　·  合同管理；

　　·  信息管理；

　　·  組織和協(xié)調。

　　5大階段和7大職能構成二維的業(yè)主方項目管理的任務(wù)（35分塊）。

　　“其中安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)，因為安全管理關(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益?！?/p>

　　4.設計方項目管理的目標和任務(wù)

　　設計作為咨詢(xún)性工作，與項目管理的天然聯(lián)系。

　?。?）設計方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設計方本身的利益。目標包括設計的成本目標、進(jìn)度目標和質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。

　?。?） 同樣五階段：設計前的準備階段、施工階段、動(dòng)用前準備階段和保修期。

　?。?）設計方項目管理的七大任務(wù)：

　　·  與設計工作有關(guān)的安全管理；

　　·  成本控制和工程造價(jià)控制；

　　·  設計進(jìn)度控制；

　　·  設計質(zhì)量控制；

　　·  設計合同管理；

　　·  設計信息管理；

　　·  與設計工作有關(guān)的組織和協(xié)調。

　　5.供貨方項目管理的目標和任務(wù)

　?。?）供貨方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進(jìn)度目標和供貨的質(zhì)量目標。

　?。?）供貨方的項目管理也涉及：

　　設計準備階段

　　設計階段            （配合設計、提高設計基礎數據等）

　　施工階段：施工（安裝過(guò)程的配合）

　　動(dòng)用前準備階段：

　　保修期：設備保修。

　?。?）供貨方項目管理的任務(wù)包括：

　　·  供貨的安全管理；

　　·  供貨方的成本控制；

　　·  供貨的進(jìn)度控制；

　　·  供貨的質(zhì)量控制；

　　·  供貨合同管理；

　　·  供貨信息管理；

　　·  與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調。

　　2Z101042  施工方項目管理的目標和任務(wù)

　　1.施工方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益。目標包括施工的成本目標、施工的進(jìn)度目標和施工的質(zhì)量目標。

　　2.施工方的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及：

　　設計準備階段

　　設計階段

　　施工階段

　　動(dòng)用前準備階段

　　保修期

　　3.施工項目管理的任務(wù)

　　涉及施工的7大任務(wù)。

　　6.施工總承包管理方項目管理

　　施工總承包管理方對所承包的建設工程承擔施工任務(wù)組織的總的責任。

　　特征：

　　·一般情況下，施工總承包管理方不承擔施工任務(wù)，它主要進(jìn)行施工的總體管理和協(xié)調。

　　·一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂合同，這些合同由業(yè)主方簽訂。

　　·不論是業(yè)主選定的分包方，或經(jīng)業(yè)主授權由施工總承包管理方選定的分包方，施工總承包管理方都承擔對其的組織和管理責任。

　　·施工總承包管理方和施工總承包方承擔相同的管理任務(wù)和責任。

　　·負責組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng )造必要的施工條件。

　　·與業(yè)主、設計方、工程監理方等外部單位進(jìn)行必要的聯(lián)系和協(xié)調等。

　　6.施工總承包管理方項目管理

　　施工總承包管理方對所承包的建設工程承擔施工任務(wù)組織的總的責任。

　　特征：

　　·一般情況下，施工總承包管理方不承擔施工任務(wù)，它主要進(jìn)行施工的總體管理和協(xié)調。

　　·一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂合同，這些合同由業(yè)主方簽訂。

　　·不論是業(yè)主選定的分包方，或經(jīng)業(yè)主授權由施工總承包管理方選定的分包方，施工總承包管理方都承擔對其的組織和管理責任。

　　·施工總承包管理方和施工總承包方承擔相同的管理任務(wù)和責任。

　　·負責組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng )造必要的施工條件。

　　·與業(yè)主、設計方、工程監理方等外部單位進(jìn)行必要的聯(lián)系和協(xié)調等。

　　2Z101050  熟悉組織理論在施工管理中的應用

　　項目目標決定項目組織，組織是決定性因素，在項目控制的四大措施中組織最重要。

　　2Z101051  組織論的基本內容

　　1.組織論主要研究系統的：

　　組織結構模式（職務(wù)結構）                （靜態(tài)）

　　組織分工（任務(wù)分工和管理職能分工）      （靜態(tài)）

　　工作流程組織（對活動(dòng)的組織）            （動(dòng)態(tài)）

　　2.常用的組織結構模式包括：

　　職能組織結構（圖1Z201031-1）

　　線(xiàn)性組織結構（圖1Z201031-2）

　　矩陣組織結構（圖1Z201031-3）等。

　　它們的運作方式、優(yōu)缺點(diǎn)

　　與《項目管理》書(shū)中的組織形式不同

　　4.線(xiàn)性組織結構來(lái)自于軍事組織系統。在線(xiàn)性組織結構中，每一個(gè)工作部門(mén)只有一個(gè)指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統的運行。但在一個(gè)大的組織系統中，由于線(xiàn)性組織系統的指令路徑過(guò)長(cháng)，會(huì )造成組織系統運行的困難。

　　5.矩陣組織結構是一種較新型的組織結構模式。矩陣組織結構設縱向和橫向兩種不同類(lèi)型的工作部門(mén)，在矩陣組織結構中，指令來(lái)自于縱向和橫向工作部門(mén)，因此其指令源有兩個(gè)。矩陣組織結構適宜用于大的組織系統。

　　矩陣型項目組織的三種模式：

　　1）橫向為主體的，強矩陣；

　　2）縱向指令為主的，弱矩陣；

　　3）同等重要，平衡矩陣。

　　6.組織結構模式反映指令關(guān)系。

　　組織分工工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。

　　7.工作流程組織，是一種動(dòng)態(tài)關(guān)系。

　　工作流程包括：管理工作流程、信息處理流程、專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)工作流程（網(wǎng)絡(luò )）。

　　8.組織工具：

　　組織結構圖、任務(wù)分工表、管理職能分工表、工作流程圖等。