本文提出一個(gè)項目管理（PM）過(guò)程成熟度（PM）綜合集成模型（PM）²，用于測定一個(gè)組織相對于另一個(gè)組織的 PM 層次的基準比較。（PM）² 模型提供一套系統的、遞增的方法，從非成熟、無(wú)經(jīng)驗、不完善的層次推進(jìn)至成熟的 PM 成熟度層次。每一成熟度層次包括 PM 主要的特點(diǎn)、因素、過(guò)程。成熟度模型論述了程序性步驟，概述了組織 PM 過(guò)程的改進(jìn)過(guò)程。（PM）² 模型旨在集成原先的 PM 方法、過(guò)程、成熟度模型以達到改進(jìn) PM 的有效性�；仡欉^(guò)去的文獻以及其他 PM 專(zhuān)業(yè)人員的論述，成熟概念有各個(gè)不同的方面。（PM）² 模型的基本理念受到質(zhì)量管理理論的影響。1979 年克勞斯伯提出了組織質(zhì)量管理概念的 5 步遞增成熟度階梯，1986 年戴明介紹了組織質(zhì)量管理的持續過(guò)程改進(jìn)法，2000 年卡瓦卡和伊伯斯提出一套投資返回的計算方法，采用的是分析各組織 PM 成熟度和項目履行之間的關(guān)系。這種量化基準法的結果給行業(yè)內外的組織對 PM 的實(shí)施提供了具體的、可比的核查。

　　1 項目管理過(guò)程成熟度模型（PM）²

　　1.1 模型概觀(guān)

　�。≒M）² 模型是綜合了先前幾個(gè)成熟度模型開(kāi)發(fā)出來(lái)的用于測評不同的組織和行業(yè) PM 層次。該模型評估和定位組織當前 PM 成熟度層次。模型提出了一系列步驟，有助于組織增量性地改革組織整體的 PM 效果。本文介紹了5 級（PM）² 模型，以便更好理解了組織 PM成熟度層次。（PM）² 模型采納 PMI PM 知識體，把 PM過(guò)程和實(shí)踐分解成 9 個(gè) PM 知識區域和 5 項 PM 過(guò)程（見(jiàn)圖 1）。使組織可測定當前實(shí)施 PM 的長(cháng)短處，以便爭取高一層的 PM 成熟度。每一 PM 成熟度層次都含有 PM的關(guān)鍵過(guò)程、組織特點(diǎn)和關(guān)鍵區域，見(jiàn)表 1.

　�。≒M）² 模型采用系統和增量的方法，鼓動(dòng)組織和員工爭取更高的 PM 成熟度。評估的結果有助于組織提出建議，改進(jìn)組織對PM 專(zhuān)業(yè)技術(shù)的應用，提供并指導獲取 PM 成熟度高一層次所必須的過(guò)程和要求。5 級的（PM）² 模型如圖 2.（PM）2 模型主要用途是，給那些應用 PM 實(shí)踐和過(guò)程的組織作一個(gè)參考點(diǎn)或尺碼。（PM）² 模型和其一套評估方法已經(jīng)成功地應用到不同的組織和行業(yè)中，并被證實(shí)非常有效。

　　適應并采納 PM 新的研究成果并付與實(shí)施，（PM）2 模型不斷得到改進(jìn)。換句話(huà)說(shuō)，（PM）2 模型其本身也不斷地成長(cháng)和走向成熟。下面詳細介紹（PM）2 模型知識區域和項目過(guò)程。

　　1.2 項目管理知識區域

　�。�1）項目集成管理，是確保項目不同要素間互相協(xié)調。項目成功和組織成功取決于，在不同成熟度階段，把有效的 PM 策略與正確利用 PM 技術(shù)這兩者相集成。項目管理的集成、應用、過(guò)程、項目生命周期各階段等類(lèi)似的主題都包括在這一區域。第 1 級，項目計劃沒(méi)有按結構形式編制，無(wú)項目管理信息系統。第 2 級，包括基本項目計劃和項目組織結構在內的非正式 PM 工具和實(shí)踐得到確定。第 3 級，建立了一套正式的 PM 方法并按此進(jìn)行管理，此外，PM 信息系統已建立和管理，用以收集、處理、分配必要的數據。第 4 級，組織已經(jīng)建立項目控制過(guò)程，在不同的知識區域和項目之間進(jìn)行集成和協(xié)調。多個(gè)項目經(jīng)理和項目經(jīng)理的主管將 PM 信息系統集成，并用于多個(gè)項目。此外，項目控制過(guò)程也綜合集成，將范圍、成本、進(jìn)度、質(zhì)量管理等的風(fēng)險降至最低程度。第 5 級，整個(gè)集成管理過(guò)程得到周密計劃和優(yōu)化，PM 過(guò)程得以持續改進(jìn)。

　�。�2）項目范圍管理，是明確和控制項目所有的要素和可變量的過(guò)程，包括項目規劃、項目控制、比較分析、項目執業(yè)指導、開(kāi)工會(huì )議、工作范圍說(shuō)明、項目范圍的合法化，以及控制過(guò)程開(kāi)始實(shí)施等。第1 級，在混亂狀態(tài)下指派了項目經(jīng)理，沒(méi)有一套方法來(lái)實(shí)施和控制項目。第 2 級，確定了非正式的工作分解結構和范圍變化控制過(guò)程，PM 團隊同意非正式地開(kāi)始實(shí)施項目。第 3 級，建立了正式的項目經(jīng)理執業(yè)指導和項目經(jīng)理的職能，對范圍計劃、定義、證實(shí)過(guò)程等進(jìn)行了管理。第 4 級，產(chǎn)品和范圍管理已經(jīng)集成，以確保項目成功，范圍變化控制和證實(shí)過(guò)程制成文件并得以集成。第 5 級，整個(gè)范圍管理過(guò)程已經(jīng)計劃和優(yōu)化，PM 過(guò)程得以持續改進(jìn)。

　�。�3）項目時(shí)間（進(jìn)度）管理，是確保項目按時(shí)竣工，這對任何一位項目經(jīng)理來(lái)說(shuō)都是一項挑戰，包括活動(dòng)定義、活動(dòng)程序、工期預算、工程進(jìn)度開(kāi)發(fā)、工程進(jìn)度控制等。使用各種技術(shù)方法，如橫道圖、CPM/PERT（關(guān)鍵路徑法）技術(shù)、資源配置和分層次、網(wǎng)絡(luò )碰撞、快速跟蹤項目等，以有效地管理工程進(jìn)度。第 1 級，工程進(jìn)度無(wú)標準模板，進(jìn)度發(fā)展過(guò)程即不現實(shí)又無(wú)序。第 2 級，組織能開(kāi)發(fā)非正式工程進(jìn)度，用于計劃和跟蹤。也確定了活動(dòng)清單和工作分解結構模板。第 3 級，已獲得各種進(jìn)度計劃的工具和技術(shù)，可有效控制進(jìn)度。第 4 級，已對正式進(jìn)度控制過(guò)程和方法進(jìn)行集成。第 5 級，正式的項目進(jìn)度管理工具得到優(yōu)化，PM 過(guò)程得以持續改進(jìn)。

　�。�4）項目成本管理，是確保項目在核準的預算內竣工完成，成本管理至關(guān)重要，成本超支會(huì )導致項目實(shí)施階段嚴重的問(wèn)題，甚至導致項目停工，包括資源計劃、成本概算、成本預算和控制、已增值分析、貶值和資本預算等。第 1 級，無(wú)成本預算過(guò)程，結果很差，原預算很可能突破。第 2 級，已獲得非正式的成本預算工具和技術(shù)，成本基線(xiàn)、資源要求、工作分解結構等也已確定。第 3 級，資源計劃和成本預算已協(xié)調得很好，生命周期成本也使用，并已經(jīng)管理。第 4 級，正式的資源計劃、成本概算、預算過(guò)程已集成。此外，項目投資人（股東）對不同的項目成本尺度（METRICS）有一個(gè)正確的判斷。第 5 級，已經(jīng)具有正式的成本預算工具和技術(shù)，并得到優(yōu)化，PM 過(guò)程得以持續改進(jìn)。

　�。�5）項目質(zhì)量管理，是確保工程將符合或超過(guò)整個(gè)管理職能的各項活動(dòng)要求，包括質(zhì)量理念總體審議、質(zhì)量成本、統計過(guò)程控制、偏差和檢測、質(zhì)量改進(jìn)等。第 1 級，工程超時(shí)、超支。返工普遍，無(wú)質(zhì)量審計、無(wú)質(zhì)量保證，無(wú)質(zhì)量控制過(guò)程，只是在現場(chǎng)看一看、檢查一下。第 2 級，組織已有非正式的質(zhì)量管理體系，但是，通過(guò)檢查和審計發(fā)現的問(wèn)題只是在項目合同中強制規定的情況下才提出來(lái)。第 3 級，已建立了正式的質(zhì)量政策和標準，對質(zhì)量計劃和質(zhì)量保證等各項活動(dòng)進(jìn)行管理，在實(shí)施這些活動(dòng)中去發(fā)現質(zhì)量問(wèn)題。第 4 級，對獲取優(yōu)質(zhì)項目管理過(guò)程和項目質(zhì)量的目標進(jìn)行集成，獲取項目質(zhì)量目標的進(jìn)程已經(jīng)量化并開(kāi)始實(shí)施，最后綜合集成。第 5 級，質(zhì)量管理體系得到優(yōu)化，PM 過(guò)程得以持續改進(jìn)。

　�。�6）項目人力資源管，是確保最有效地使用項目參與人員，項目人力資源管理將對人力資源進(jìn)行有效的管理、激勵和組織，包括項目任務(wù)、工作責任、組織報告關(guān)系、人員編制、激勵動(dòng)員機制、領(lǐng)導機制、團隊發(fā)展、沖突解決等。第 1 級，以項目為驅動(dòng)力的理念，與組織的管理的矛盾，導致各執行項目經(jīng)理之間的矛盾沖突。第 2 級，確定了非正式的組織結構圖和人員管理計劃。第 3 級，顧客和供應商也常被納入為項目成員，共同按受團隊建設活動(dòng)和培訓。第 4 級，個(gè)人技能和團隊能力的改進(jìn)得到集成，項目有效實(shí)施。以項目為導向的團隊，清楚的認識到組織的管理，組織從中受益不少。第 5 級，人力資源管理體系得到優(yōu)化，PM 過(guò)程持續改進(jìn)。

　�。�7）項目溝通管理，是確保及時(shí)地適當地生產(chǎn)、收集、發(fā)布、儲存、配置項目信息，在組織各層次計劃人員和實(shí)施人員之間必須有一個(gè)清晰的溝通，包括信息計劃、信息分布通道、進(jìn)度進(jìn)展報告、管理層和顧客的信息分享體系等。第 1 級，組織沒(méi)有正式的執行報告制度，項目實(shí)施檢查通常只限于基本狀況報告，而且項目檢查只是在合同中強制規定的情況下才進(jìn)行。第 2 級，確立了信息檢索和分配體系，進(jìn)行了非正式的實(shí)施報告和審查。第 3 級，項目數據按結構分類(lèi)形式儲、維護，定期對項目實(shí)施數據進(jìn)行分析、審查、修改，以供項目評估。第 4 級，在項目實(shí)施報告制度中各知識區域的信息，包括范圍、進(jìn)度、成本、風(fēng)險、質(zhì)量、人力資源、采購都已綜合集成。此外，項目溝通管理過(guò)程和技術(shù)也與企業(yè)組織結構綜合集成。第 5 級，組織已具備經(jīng)優(yōu)化的系統來(lái)溝通管理體系，PM 過(guò)程得以持續改進(jìn)。

　�。�8）項目風(fēng)險管理，是對項目風(fēng)險進(jìn)行鑒別、分析、反應，包括確認、鑒定并量化風(fēng)險，編制風(fēng)險降低策略、開(kāi)發(fā)適當的風(fēng)險反應和控制程序。第 1 級，組織無(wú)項目風(fēng)險鑒定程序，風(fēng)險只是在事情發(fā)生后而不是在之前才認識到，沒(méi)有正式的風(fēng)險管理計劃。第 2 級，可以對項目風(fēng)險進(jìn)行非正式的鑒定和分析。第 3 級，組織已有正式的風(fēng)險管理工具和技術(shù)，風(fēng)險管理成為整個(gè)工程生命周期的一項持續性工作。第 4 級，組織使用學(xué)習中經(jīng)驗教訓信息，鑒別、反應、控制風(fēng)險。對使用其他的 PM 知識區，潛在的風(fēng)險源也已準備好并與以審查。對風(fēng)險鑒定、量化、反應計劃在幾個(gè)項目間進(jìn)行綜合集成，把風(fēng)險降到最低程度。第 5 級，對風(fēng)險管理體系進(jìn)行優(yōu)化，PM 過(guò)程得到持續改進(jìn)。

　�。�9）項目采購管理，是確保組織獲取外部的貨物和服務(wù)，包括合同管理、合同風(fēng)險、合同談判、組合管理、合同終止等。第 1 級，沒(méi)有聯(lián)系市場(chǎng)狀況分析，沒(méi)有編制采購計劃、征求計劃。第 2 級，與賣(mài)方、供貨商已有非正式溝通，已確定非正式的項目采購管理過(guò)程。第 3 級，對正式的采購管理工具和技術(shù)已經(jīng)管理，采購數據經(jīng)分析后編制成文，項目經(jīng)理與供貨商們協(xié)調工作。第 4 級，采購審計與整個(gè)采購過(guò)程進(jìn)行綜合集成，供采雙方關(guān)系在多層次、多項目、每個(gè)階段展開(kāi)。業(yè)主/ 供貨商之間建立長(cháng)期關(guān)系，項目質(zhì)量保持穩定。第 5 級，對 PM 過(guò)程進(jìn)行優(yōu)化，PM 過(guò)程得到持續改進(jìn)。

　　2 項目的生命周期

　�。�1）初始過(guò)程。在初始過(guò)程階段已經(jīng)認識到一個(gè)項目或一個(gè)項目的第幾期工程應該開(kāi)始了，PM 團隊應著(zhù)手工作了，包括開(kāi)發(fā)和編制一個(gè)潛在項目的建議書(shū)、分析研究項目的可行性，如可行應盡早生效。第 1 級，參與的組織沒(méi)有初始計劃和過(guò)程，來(lái)開(kāi)發(fā)編制建議書(shū)。其結果參與組織既無(wú)建議書(shū)，也無(wú)批準書(shū)送達。第 2 級，參與組織只有非正式的項目建議書(shū)計劃。第 3 級，參與組織正式的建議書(shū)受到正式審議和評估。第 4 級，項目建議書(shū)開(kāi)發(fā)過(guò)程得到綜合集成，可以管理多個(gè)項目。第 5 級，初始過(guò)程得以?xún)?yōu)化，PM 過(guò)程在組織中得到持續改進(jìn)。

　�。�2）計劃過(guò)程。導向開(kāi)發(fā)和維護一個(gè)切實(shí)可行的計劃方案，完成項目的商業(yè)需要，包括確定總體范圍、說(shuō)明計劃策略、開(kāi)發(fā)成本和進(jìn)度的工作分解結構，精化預算、分析委托事項、優(yōu)化項目設計、開(kāi)發(fā)項目風(fēng)險管理計劃、組織項目團隊、建立以項目為驅動(dòng)機制的組織環(huán)境。第 1 級，沒(méi)有正式的計劃過(guò)程，通常沒(méi)有范圍計劃、進(jìn)度計劃、成本計劃、質(zhì)量計劃、人力資源計劃、溝通計劃、風(fēng)險計劃和采購計劃。第 2 級，開(kāi)發(fā)了非正式的進(jìn)度計劃，確定了非正式的成本預算過(guò)程。在開(kāi)發(fā)和計劃關(guān)鍵的 PM 方法區，組織只受到非正規培訓。第 3 級，采用正規的 PM 工具和技術(shù)來(lái)管理計劃過(guò)程，項目團隊積極投入參與，為計劃過(guò)程提供建議。第 4 級，關(guān)鍵 PM 知識區與計劃過(guò)程進(jìn)行綜合集成。第 5 級，計劃過(guò)程得以?xún)?yōu)化， PM 過(guò)程得到持續改進(jìn)。

　�。�3）實(shí)施執行過(guò)程。將一個(gè)組織與其他資源協(xié)調好，有效地實(shí)施項目。第 1 級，沒(méi)有項目計劃執行過(guò)程，項目范圍沒(méi)有證實(shí)，項目團隊也沒(méi)有開(kāi)發(fā)和組織起來(lái)。第 2 級，組織已有了非正式的項目計劃執行過(guò)程，合同管理和信息發(fā)布過(guò)程也是非正式確定。第 3 級，質(zhì)量保證過(guò)程對項目實(shí)施進(jìn)行管理，項目團隊積極參與，對實(shí)施過(guò)程提供意見(jiàn)。第 4 級，項目計劃、范圍證實(shí)、團隊發(fā)展、質(zhì)量保證、信息分布、合同管理等實(shí)施過(guò)程進(jìn)行綜合集成。第 5 級，實(shí)施過(guò)程得到優(yōu)化，PM 過(guò)程得以持續改進(jìn)。

　�。�4）控制過(guò)程。采用檢測進(jìn)度，采取修正舉措來(lái)確保項目目標的實(shí)現，包括收集項目進(jìn)度狀況、分析差異、溝通項目狀況等。第 1 級，項目控制過(guò)程沒(méi)有確立沒(méi)有控制— 變化體系。其結果是項目進(jìn)程狀況即沒(méi)有收集也無(wú)標注更新。第 2 級，已確定非正式的項目—變化— 控制過(guò)程，差異被非正式鑒定，用以測定緣由和對整個(gè)項目實(shí)施的影響。第 3 級，項目計劃和適應性措施對項目實(shí)施數據進(jìn)行控制，項目團隊積極參與，對控制過(guò)程提供措施和修正。第 4 級，對項目實(shí)施數據的收集、差異分析、狀況更新等進(jìn)行綜合集成。第 5 級，控制過(guò)程得到優(yōu)化，PM 過(guò)程得以持續改進(jìn)。

　�。�5）終結過(guò)程。確保工程項目驗收，正式終結，并形成書(shū)面文字，使一個(gè)項目或項目的某一期有序正式終結，包括合同（雙方或多方）執行完畢、工程經(jīng)驗、工程教訓學(xué)習的文件編制、管理終結。第 1級，沒(méi)有正式的結束所有交接的終結過(guò)程，無(wú)合同執行結束過(guò)程，工程文件記載沒(méi)有收集，沒(méi)有分類(lèi)、更沒(méi)有儲存。第 2 級，明確了非正式的結束過(guò)程，整個(gè) PM 過(guò)程的關(guān)鍵性技術(shù)和學(xué)習和質(zhì)量進(jìn)行了非正式審議。第 3 級，完成所有的終結活動(dòng)，工程文件已經(jīng)儲存，并得以管理。項目團隊積極參與，對 PM方法提出總結建議，并將 PM 最好的方法編制成文。第 4 級，合同執行終結，管理執行終結，工程文件編制并綜合集成。第 5 級，項目終結過(guò)程得到優(yōu)化，PM 過(guò)程得以持續改進(jìn)。

　　3 結束語(yǔ)

　�。≒M）2 模型也可用到其他行業(yè)或以項目為驅動(dòng)的組織，收集并分享有關(guān)信息，對 PM 進(jìn)行深化理解和掌控，持續改進(jìn)組織使用 PM 的方法和實(shí)踐，使所有的 PM 組織都受益。對于那些想努力改進(jìn)整體PM 實(shí)踐、提高生產(chǎn)效率和利潤率的經(jīng)理來(lái)說(shuō)，（PM）2 模型的信息非常有用。

　　參考文獻：

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