一、關(guān)于體制成本

　　體制成本是項目管理體制落后，不符合項目法施工原則，不順應項目管理規律，不適應市場(chǎng)競爭需要的傳統管理體制造成的機構重疊、層次過(guò)多、隊伍龐大、人浮于事引起的效率低下、費用增加。目前施工企業(yè)存在的突出問(wèn)題有三點(diǎn)：一是管理層與勞務(wù)層沒(méi)有分離，企業(yè)養著(zhù)人數龐大、成本高昂的工程隊；二是母子公司兩級項目部機構重疊，加大成本；三是企業(yè)至今沒(méi)有建立起來(lái)人才、勞務(wù)、材料、設備、資金等內部市場(chǎng)，生產(chǎn)要素配置仍然采用傳統管理體制與模式。

　　在某項工程土方施工時(shí)，土方運距三公里，給自己的隊伍10元/立方米他們虧損，分包給外部隊伍7元/立方米人家盈利。項目經(jīng)理普遍認為使用內部隊伍虧損，使用外部勞務(wù)盈利：我們的職工工資是民工工資的2～3倍（包括勞保統籌等費用），而工效為民工的1/2～1/3；我們的工程隊有1/3是管服人員，有 1/3是老弱病殘，真正能在一線(xiàn)施工的大概也在1/3.因此有的工程隊實(shí)際上又是一個(gè)小項目部，靠帶外包勞務(wù)在施工，不是真正的勞務(wù)層。目前工程隊一線(xiàn)職工平均年齡已超過(guò)40歲，工程隊內部職工每天平均出工人數僅二、三十個(gè)人，不帶勞務(wù)很難形成真正的生產(chǎn)能力。這是我們必須面對的現實(shí)。

　　目前，重點(diǎn)工程項目基本上還是實(shí)行二級項目部管理。一方面我們十分習慣這種傳統管理體制，認為管理跨度較小、管理層次較淺，輕車(chē)熟駕；另一方面處設了項目部，資金調度使用方便，工程隊和勞務(wù)有人管理，待崗歇工人員好安排，何樂(lè )而不為？就是無(wú)人考慮項目成本大小。經(jīng)過(guò)評估的幾個(gè)重點(diǎn)工程項目，盡管工、料、機費都能節省，管理費用卻要超支，有的甚至超過(guò)概算一倍以上。每增加1個(gè)處項目部，年增200萬(wàn)元以上管理費支出，一個(gè)項目設立4個(gè)處項目部，工期3年，將增加200×4×3＝2400萬(wàn)元的成本。若是24000萬(wàn)元的項目，10%的利潤吃掉了。若是工程項目分劈過(guò)碎，上場(chǎng)單位和隊伍過(guò)多，最后結局是大家都有飯吃，可誰(shuí)也沒(méi)錢(qián)賺。這就是體制成本。

　　建立健全企業(yè)內部人才、勞務(wù)、材料、設備和資金“五大市場(chǎng)”是項目管理的基礎和前提條件。項目法施工的生產(chǎn)要素優(yōu)化配置來(lái)自于市場(chǎng)，動(dòng)態(tài)管理又回到市場(chǎng)中去。這樣才能保證項目有充分的自主權，做到生產(chǎn)要素優(yōu)化配置動(dòng)態(tài)管理。只有形成競爭機制，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最大限度地利用企業(yè)資源、降低成本，才能確保工程項目效益最大化。有些單位成立了項目管理部，只是安置型的機關(guān)部門(mén)并不是真正的人才市場(chǎng)；有些單位的社會(huì )勞務(wù)管理中心形同虛設，合格分包商名錄沒(méi)有建立起來(lái)，更談不上有效的動(dòng)態(tài)管理；多數單位的資金中心還沒(méi)有真正履行各項目工程結算、資金融通的內部銀行職能�！拔宕笫袌�(chǎng)”體制沒(méi)有建立，給項目和企業(yè)帶來(lái)的隱性成本是巨大的，又是難以計量的。

　　二、關(guān)于機制成本

　　所謂機制成本主要是指由于用人、分配、激勵、監督約束等方面的方針政策、規章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落實(shí)，導致管理混亂、決策失誤、質(zhì)量低劣、營(yíng)私舞弊等給企業(yè)造成的重大經(jīng)濟損失而增加的成本。

　　多年來(lái)，我們在健全完善項目管理機制方面做出了許多有益探索和努力，逐步形成了比較成熟、穩定的項目管理制度和管理辦法，對項目管理起到了有效的指導作用。我們工作中存在兩個(gè)突出問(wèn)題：一是機制不夠健全，二是規章制度無(wú)人執行、落實(shí)不力。如少數單位實(shí)行了項目經(jīng)理競爭上崗，多數單位仍然是派遣制；勞務(wù)用工照顧關(guān)系，分包隊伍選擇操作不規范，不看資質(zhì)看面子，不看業(yè)績(jì)看關(guān)系；激勵機制不活，重獎輕罰，工資收人與項目大小、盈虧不掛鉤，只負盈不負虧；誰(shuí)來(lái)監督約束項目經(jīng)理部和項目經(jīng)理？怎樣監督約束？誰(shuí)來(lái)檢查落實(shí)監督約束的效果？這些問(wèn)題沒(méi)有根本解決，缺乏基本的工作程序和職責定位。有些工點(diǎn)，企業(yè)機關(guān)去的人也不少，只能是看現場(chǎng)、聽(tīng)匯報、要材料，回來(lái)說(shuō)好好，等到問(wèn)題曝了光，再去監察審計，再去擺平處理，如此等等，我們每天都在付出沉重的機制成本。

　　三、關(guān)于素質(zhì)成本

　　素質(zhì)成本是指由于項目經(jīng)理和項目管理人員個(gè)人素質(zhì)因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下，給企業(yè)和項目帶來(lái)的增量成本或產(chǎn)生的很大的機會(huì )成本。

　　項目經(jīng)理應具備良好的政治素質(zhì)、領(lǐng)導素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和身體素質(zhì)。政治素質(zhì)是第一位的，項目經(jīng)理應有高度的政治責任感和強烈的革命事業(yè)心及較強的市場(chǎng)競爭意識。首要問(wèn)題是要正確認識為什么要當項目經(jīng)理。是為企業(yè)奉獻還是為個(gè)人撈錢(qián)？通過(guò)管理項目為企業(yè)創(chuàng )造良好經(jīng)濟效益和社會(huì )效益之后，合法合理地實(shí)現個(gè)人價(jià)值并獲得應得的利益是我們應當倡導的。企圖通過(guò)管理項目發(fā)財致富的人只能是“富了方丈窮了廟”。項目經(jīng)理不僅要具備較強的組織、協(xié)調、控制、公關(guān)能力，還要具備較高的技術(shù)素質(zhì)，要有施工技術(shù)、有施工經(jīng)驗，熟知施工組織設計、掌握施工預算，能看懂財會(huì )報表，只有這樣才能經(jīng)營(yíng)頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當家理財有術(shù)。少數項目經(jīng)理雖然拿到了一級資質(zhì)證書(shū)，但對于項目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎樣實(shí)現效益最大化等重大問(wèn)題， 還處于朦朧和混濁狀態(tài)。這樣的項目經(jīng)理管理的項目的素質(zhì)成本將會(huì )是巨大的，可賺可不賺的錢(qián)賺不來(lái)，能省下的開(kāi)支省不下，機會(huì )損失增加，增量利潤減少。

　　四、關(guān)于建立健全規范的“五大市場(chǎng)”

　　實(shí)行項目經(jīng)理負責制，生產(chǎn)要素優(yōu)化配置動(dòng)態(tài)管理是項目法施工的必要條件。那么建立健全企業(yè)內部人才、勞務(wù)、材料、設備和資金市場(chǎng)就是項目法施工的充分條件。因此說(shuō)沒(méi)有規范的“五大市場(chǎng)”就不是真正意義上的項目法施工，不是完善的項目管理�！拔宕笫袌�(chǎng)”在工民建施工企業(yè)運行得很成功，例如北京城建、中建一局、上海建工、上海隧道等大型企業(yè)集團，他們依托北京、上海等大城市，企業(yè)內“五大市場(chǎng)”配套完善，都取得了良好的經(jīng)濟效益。我們完全可以借鑒他們成功的經(jīng)驗和成熟的做法。目前我們最大的障礙是由于歷史沿革而多年來(lái)形成的工程隊模式，雖幾經(jīng)變遷但仍未改變其基本的組織結構和勞動(dòng)力布局，仍然存在著(zhù)數量龐大的工程隊編制。我們的大量技術(shù)和管理人才在工程隊，我們的全部勞務(wù)人員在工程隊，我們的機械設備也在工程隊，工程隊的存在使得我們的“五大市場(chǎng)”無(wú)法建立。不破不立，在建立“五大市場(chǎng)”的同時(shí)，必須逐步撤掉工程隊建制，使工程技術(shù)和管服人員進(jìn)入人才中心，工人進(jìn)入勞務(wù)中心、機械設備和司機進(jìn)入設備租賃中心，項目部獨立成立材料采購市場(chǎng)，在當地招標采購材料物資；母子公司分別建立自己的資金中心，負責本企業(yè)工程項目的工程款結算。

　　建立 “五大市場(chǎng)”，將會(huì )改變目前隊伍歇工嚴重的狀況。一個(gè)工程處每年攬五個(gè)億的活，也會(huì )有歇工隊伍，原因是成立一個(gè)項目部上場(chǎng)幾個(gè)隊，其他的隊伍只有等待任務(wù)。一方面現場(chǎng)勞力不足要雇傭大量民工，另一方面自己的工程隊處于歇工狀態(tài)。撤消了工程隊編制，優(yōu)先錄用派遣內部職工，在勞力不足前提下再雇傭外部勞務(wù)，確保了內部職工有活干，有飯吃，利于職工隊伍的穩定。如果內部職工上場(chǎng)后要價(jià)過(guò)高，工效過(guò)低、技術(shù)過(guò)差，違反勞務(wù)合同和企業(yè)規章制度，項目經(jīng)理有權辭退，使其重回勞務(wù)中心待崗。工程隊的工程技術(shù)人員和管服人員是我們企業(yè)的一大批寶貴人才資源，他們進(jìn)入人才市場(chǎng)后，可使企業(yè)可用人才資源大大增加。組建項目部時(shí)，根據項目需要，采用項目經(jīng)理與個(gè)人雙向選擇，競聘上崗。如果業(yè)務(wù)能力、技術(shù)素質(zhì)、道德品質(zhì)不能勝任項目部工作，項目經(jīng)理有權辭退，使其重回人才市場(chǎng)待聘。個(gè)人工作實(shí)績(jì)及評估鑒定意見(jiàn)將記入本人檔案，供下次聘任時(shí)參考。項目經(jīng)理徹底實(shí)行競爭上崗制度，中標后企業(yè)法人代表與受聘項目經(jīng)理簽訂項目經(jīng)理責任合同，授權其對工程項目實(shí)行全過(guò)程的管理。這樣可使我們的每個(gè)干部職工都處于競爭上崗、背水一戰的狀態(tài)，能增強職工敬業(yè)愛(ài)崗精神，有效地調動(dòng)每個(gè)人的積極性，充分挖掘人的潛能，我們可以從人才、勞務(wù)市場(chǎng)中呼喚出成倍的生產(chǎn)力來(lái)。

　　企業(yè)要注重項目經(jīng)理隊伍建設。提高項目經(jīng)理素質(zhì)的途徑有以下幾條：一是強化培訓各級項目經(jīng)理，不能為發(fā)證而培訓，要采用多種方式，從課堂指導到模擬工作以及在職培訓，使他們真正學(xué)會(huì )當項目經(jīng)理，學(xué)會(huì )管理項目，提高政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力；二是競爭上崗，好中選優(yōu)，特別是將那些在工程實(shí)踐中表現出色的中青年技術(shù)人才選拔到項目經(jīng)理崗位上；三是加強監督約束，健全完善項目管理各項規章制度，并嚴格執行。實(shí)行項目?jì)炔奎h群監督制度和企業(yè)層監督制度相結合的監督約束機制，定期對工程項目進(jìn)行評估、審計、財務(wù)檢查；四是實(shí)行項目經(jīng)理定期述職制度，每個(gè)季度要以書(shū)面匯報施工進(jìn)度、安全質(zhì)量、成本核算、財務(wù)狀況、文明施工等情況，自覺(jué)接受企業(yè)層的監督；五是企業(yè)層對于不稱(chēng)職或素質(zhì)低下的項目經(jīng)理要果斷撤換，以防造成更大的損失，付出慘重的素質(zhì)成本代價(jià)。

　　建立機械設備租賃市場(chǎng)，并不是將閑置設備運回機關(guān)或基地待租。這個(gè)市場(chǎng)應是信息化的有形市場(chǎng)，交易在市場(chǎng)完成，設備可從老工點(diǎn)發(fā)往新工點(diǎn)。司機和維修工人隨機械設備進(jìn)入設備租賃中心，由中心管理，中心向工程項目收取的設備租賃費包括司機工資、設備折舊、大中小修費、油料、材料費及進(jìn)出場(chǎng)費。機械設備維修保養均由中心負責，也可采用分包機械施工工程的收費方式。雙方簽訂租賃合同，工程完工或設備使用結束，又無(wú)新工點(diǎn)上場(chǎng)時(shí)，由中心負責保管保養或者封存。內部市場(chǎng)價(jià)格一定要低于外部市場(chǎng)價(jià)格，否則，應允許項目部使用外部機械設備。優(yōu)化配置、動(dòng)態(tài)管理，首先要滿(mǎn)足項目需要，其前提必須是經(jīng)濟合理，互利互惠，雙方都有經(jīng)濟效益。

　　在機械設備租賃中心內的成套機械設備，如公路路面拌合攤鋪設備、土石方機械、樁基施工設備、制梁架梁設備等，可以以設備為中心配齊管理、技術(shù)、司乘、維修人員，組建內部專(zhuān)業(yè)化的機械化工程公司，以分公司形式參加內部市場(chǎng)競爭，也可參加外部市場(chǎng)競爭。

　　業(yè)主撥付工程價(jià)款首先進(jìn)入各項目部在企業(yè)資金中心的賬戶(hù)，項目部人員工資、補貼經(jīng)企業(yè)主管部門(mén)核定標準后由資金中心發(fā)放，獎金按合同規定及時(shí)兌現也由資金中心發(fā)放；項目支付材料款、設備費和勞務(wù)分包工程款按合同及支付手續由資金中心付款；項目部日常辦公及招待費用按規定包干使用，借款預支，分期經(jīng)主管部門(mén)審批后在資金中心核銷(xiāo)。逐步實(shí)現項目部財務(wù)會(huì )計信息化、網(wǎng)絡(luò )化、無(wú)幣化�！拔宕笫袌�(chǎng)”的特征是市場(chǎng)化、信息化、法制化。撤消工程隊建制，成立“五大市場(chǎng)”是一場(chǎng)重大的體制改革，也將是一次根本的機制轉換，將大大降低我們的體制成本和機制成本及素質(zhì)成本，將使企業(yè)項目管理水平上升到一個(gè)嶄新的層次。應在改制完成后抓試點(diǎn)，出經(jīng)驗，然后在全局穩妥推行。建立完善的“五大市場(chǎng)”，就可以使施工企業(yè)以最小的投入、最高的效率、最低的成本，實(shí)現項目管理的效益最大化，適應建筑市場(chǎng)低價(jià)競爭的需要。

　　五、關(guān)于降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的幾條具體意見(jiàn)

　�。ㄒ唬┙�立合格分包商名錄，招標選擇勞務(wù)隊伍

　　根據貫標工作要求，施工企業(yè)必須建立合格分包商名錄，對進(jìn)入名錄的分包商實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，定期進(jìn)行跟蹤考核、記錄業(yè)績(jì)、年審評定、優(yōu)勝劣汰。某種意義上講，我們的工程質(zhì)量?jì)?yōu)劣取決于包工隊的素質(zhì)高低，我們的工程成本取決于對分包隊伍管理的松緊程度。項目經(jīng)理都希望選擇素質(zhì)高、信譽(yù)好的包工隊，又很難擺脫來(lái)自各方面關(guān)系的壓力，違心使用并不滿(mǎn)意的隊伍，當包工隊出了安全質(zhì)量問(wèn)題，又難以處罰或清退出場(chǎng)。在包工隊提出調價(jià)索賠時(shí)難以拒絕或反索賠。因此說(shuō)，分包隊伍招標選用勢在必行。應抓緊制定相應規章制度，采取切實(shí)可行的措施做好這項工作。合格分包商名錄的健全完善，是進(jìn)行招標選用的基礎工作，必須下決心建好。招標選用包工隊可以從源頭上提高項目管理水平、降低工程成本。保守地估算，企業(yè)全部實(shí)行招標選用勞務(wù)隊伍，我們的成本降低率可以提高三至五個(gè)百分點(diǎn)。

　�。ǘ�）徹底實(shí)行項目成本核算制，中止隊級核算制

　　實(shí)行項目成本核算制是項目管理的重要內容。項目成本核算制，就是以工程項目為對象，歸集工程成本，進(jìn)行盈虧分析，這樣才能準確反映項目管理經(jīng)營(yíng)情況，考核項目經(jīng)理業(yè)績(jì)。項目成本核算符合工程項目成本發(fā)生規律，符合項目管理財務(wù)運行規律。而傳統的隊級核算制，是以行政建制單位為對象的核算體系，成本按施工單位歸集而不是按工程項目歸集，只能反映一個(gè)單位當期盈虧而不能反映具體單位工程或工程項目的盈虧。加之工程隊從以前工點(diǎn)帶來(lái)的潛虧或未分配利潤，或同時(shí)管理幾個(gè)工點(diǎn)的成本很難準確分割，不知是橋盈還是路基虧了，反正肉爛在鍋里。因此隊級核算已是過(guò)時(shí)的，與新的體制不相適應的一種辦法，應該中止。當然，隨著(zhù)五大市場(chǎng)的建立，工程隊的撤消自然會(huì )中止。

　　項目成本核算制，對單位工程或分部工程做到干前有預算，干中有核算，干后有決算。開(kāi)工前應首先編制預算成本，和中標價(jià)比較盈虧，找出盈虧因素，明確管理重點(diǎn)，制定相應對策措施；在施工過(guò)程中按季或月歸集單位工程的成本，與預算成本比較進(jìn)行核算分析，擴大盈利點(diǎn)，減少虧損點(diǎn)，使虧損因素始終處于可控狀態(tài)，直至消除。單位工程完工后，應及時(shí)進(jìn)行財務(wù)決算，合理合規地攤入間接成本和期間費用，進(jìn)行盈虧分析，找出盈虧原因，總結經(jīng)驗教訓或明確索賠重點(diǎn)。整個(gè)項目?jì)鹊母鱾�(gè)單位工程當期的工程成本的合計，就是整個(gè)工程項目的當期成本，有了各單位工程成本的核算，整個(gè)工程項目的核算就是簡(jiǎn)單明了好搞好。

　�。ㄈ�）認真進(jìn)行項目評估，加強中期財務(wù)檢查和審計監督工作

　　目前各單位普遍開(kāi)展了項目評估工作，作為企業(yè)與項目簽訂項目管理責任合同的基礎。都制定了詳細的評估辦法，成立了專(zhuān)門(mén)的臨時(shí)評估組織，由領(lǐng)導掛帥組織評估。我們在工作實(shí)踐中發(fā)現許多矛盾和問(wèn)題：首先是沒(méi)有企業(yè)內部定額或科學(xué)的指標，只能憑經(jīng)驗或類(lèi)似工程指標推理判斷，不太科學(xué)合理；其次是項目部圖紙資料不齊，施工合同過(guò)粗，項目部實(shí)施性施組和責任預算滯后，評估依據不足；第三是現場(chǎng)實(shí)際施工環(huán)境與投標條件變化較大，設計變更較多、不確定因素過(guò)多，評估難度很大，評估結果準確性較差，難以被項目部部或企業(yè)接受。因此，項目評估必須在具備相應條件下進(jìn)行，必須進(jìn)行深入細致的現場(chǎng)勘察，在項目部施組和預算基礎上進(jìn)行認真合理的計算，進(jìn)行科學(xué)的分析，才能得出正確的結論，做到既調動(dòng)項目部創(chuàng )利的積極性，又維護企業(yè)的合法利益。

　　我們必須加強施工過(guò)程的控制，加強中期財務(wù)檢查和審計監督工作。實(shí)踐證明，光靠跑面抓片，走馬觀(guān)花式的粗放經(jīng)營(yíng)，以包代管式的簡(jiǎn)單管理，難以發(fā)現和解決項目管理中出現的問(wèn)題。如果項目部報喜不報憂(yōu)，虛報利潤，貸款交錢(qián)，騙取榮譽(yù)，作為上級機關(guān)和領(lǐng)導很難發(fā)現。只有認真進(jìn)行財務(wù)檢查、審計監督，即看報表，又看賬本，既查庫存又查憑證，既算應收還算應付，既查財務(wù)還查計劃。把項目的家底摸清，成本搞實(shí)，才能真正達到控制成本的目的。

　�。ㄋ模﹥�(yōu)化施組，編好預算，加大索賠力度，創(chuàng )造良好的經(jīng)濟效益

　　一個(gè)工程項目，光靠節省幾噸水泥，幾噸鋼筋，要創(chuàng )造良好的經(jīng)濟效益是遠遠不夠的。

　　在深入勘察施工現場(chǎng)、調查施工環(huán)境條件基礎上，編制實(shí)施性施工組織設計，優(yōu)化施工方案是降低工程成本的重要措施，是項目經(jīng)理部上場(chǎng)后要抓的第一項技術(shù)經(jīng)濟工作。計劃的浪費是最大的浪費，方案的優(yōu)化是最大的節約，會(huì )產(chǎn)生巨大的效益。在編制施組過(guò)程中，發(fā)現可以?xún)?yōu)化的設計方案，就主動(dòng)與設計、監理和業(yè)主溝通，堅持變更設計，爭取雙贏(yíng)，既便于組織施工，又利于經(jīng)濟效益的增加；在制定好詳細周密、科學(xué)合理的實(shí)施性施工組織設計基礎上編制責任預算，作為項目開(kāi)支的計劃成本和向勞務(wù)層分包的依據。決不能用中標單價(jià)作為成本單價(jià)控制，也不可以用設計概算加、降造價(jià)系數作為分包單價(jià)。一定要根據施組和現場(chǎng)實(shí)際，采用實(shí)際施工方案的工、料、機單價(jià)編制好各個(gè)單位工程的責任預算，攤入整個(gè)工程項目可能發(fā)生的管理費用、現場(chǎng)經(jīng)費，計算出整個(gè)項目的責任預算成本，分割為工、料、機運營(yíng)各項費用，明確成本管理重點(diǎn)，由項目部有關(guān)部門(mén)分別控制，確保各項費用的節約和計劃成本不超支。

　　在責任預算成本的基礎上，與中標合同價(jià)比較分析盈虧，明確索賠重點(diǎn)和切入點(diǎn)。從開(kāi)工的第一天起，就要收集資料、爭取監理簽認，爭取設計變更、爭取業(yè)主認可，為索賠打下基礎。目前建設單位采用單價(jià)承包一次包死的模式管理工程項目，我們就要從工程量上做足文章；在工程量確定增減無(wú)望的時(shí)候，要從施工方案上采用機械設備上做足文章；當施工方案確定不變的時(shí)候，要從提高工效、縮短工期上做足文章；在工效、工期上挖盡潛力還不賺錢(qián)時(shí)，就從工程質(zhì)量、文明施工、公共關(guān)系、宣傳報道上做足文章，以使業(yè)主追加投資，增加預算，彌補虧損，提高效益。