二、項目建設決策階段的控制

　　項目得到審批后，首要的任務(wù)就是采用何種模式來(lái)組織實(shí)施。在建設市場(chǎng)中，受項目工程項目性質(zhì)（如所有制性質(zhì)、規模大小等）和社會(huì )環(huán)境的影響，項目的實(shí)施模式有三種：

　　1、工程設計、采購和施工分開(kāi)，分別由三個(gè)組織系統實(shí)施，業(yè)主自己進(jìn)行管理。這是我國傳統的項目實(shí)施模式，它的優(yōu)點(diǎn)是便于業(yè)主統一管理，缺點(diǎn)是費用不易控制，協(xié)調難度大，適用于業(yè)主項目管理經(jīng)驗豐富、工程規模小、工期短的項目。

　　2、工程項目總承包（EPC）。這是在當今國際上普遍采用的模式，即整個(gè)項目由一家工程公司總承包，實(shí)行交鑰匙工程，工程公司對建設項目從設計、設備材料采購、工程施工、生產(chǎn)準備、投&建設工程教育網(wǎng)$料試車(chē)、直至交付使用，實(shí)行全過(guò)程的總承包，向業(yè)主交付優(yōu)良工程。它的優(yōu)點(diǎn)是業(yè)主管理界面少，工程質(zhì)量?jì)?yōu)良，縮短建設工期。缺點(diǎn)是在我國目前的建設環(huán)境下還不太適合采用，因為目前國內總承包的市場(chǎng)還沒(méi)有真正形成，工程公司多是由設計院改制而成，他們設計經(jīng)驗豐富，但項目管理控制能力不足，也無(wú)承擔工程風(fēng)險的財力，業(yè)主并不放心他們的管理。它適用于大中型建設項目，也是我國未來(lái)要采用的主要實(shí)施模式。

　　3、設計、采購及施工管理服務(wù)（EP+Cm）。這種模式是業(yè)主組建一個(gè)小型的項目管理組，由相關(guān)的專(zhuān)業(yè)工程師組成，它具有相對獨立的財務(wù)決定權，項目經(jīng)理直接對投資方或公司負責。項目組將設計、采購及施工管理交由一個(gè)工程公司承擔；而施工合同由施工承包商直接同項目組簽定，但施工承包商受EP+Cm承包商直接管理，EP+Cm管理承包商對&建設工程教育網(wǎng)$質(zhì)量、費用、進(jìn)度和安全進(jìn)行控制。項目組對EP+Cm承包商的工作進(jìn)行協(xié)調、管理和監督，并對費用擁有最終決定權。它的優(yōu)點(diǎn)是減少糾紛，由于費用控制的最終權力在項目組，可以相對節約費用，確保工程進(jìn)度和質(zhì)量。缺點(diǎn)是有時(shí)EP+Cm管理承包商和項目管理組的責任劃分不清，如果項目組管理不當，會(huì )影響EP+Cm管理承包商的積極性。它適用于發(fā)展中國家進(jìn)行大型項目的管理。

　　項目建設決策階段的控制，就是根據項目的性質(zhì)確定項目的實(shí)施模式，合理的項目實(shí)施模式對控制工程費用影響很大。在開(kāi)始建設YARACO一期醋酸項目時(shí)中方和英方就對項目的實(shí)施模式進(jìn)行了討論，英國bp公司開(kāi)始堅持要實(shí)行工程總承包，而中石化四川維尼綸廠(chǎng)在通過(guò)反復推敲后提出EP+Cm管理模式，經(jīng)雙方反復磋商、論證，在中方的堅持下采用EP+Cm管理模式，實(shí)施結果大出英國bp公司的意外，項目投資估算21億元人民幣，最終決算費用14億元，節約投資33％&建設工程教育網(wǎng)$，并且該項目當年投產(chǎn)，當年盈利。該項目的成功不僅讓英國bp公司反思他們在中國投資項目的實(shí)施方式，而且后來(lái)他們在川維的投資項目全部采用該模式，YARACO二期工程醋酸酯項目同樣當年投產(chǎn)，當年盈利。YARACO三期工程醋酸擴能項目、bp公司在上海投資賽科項目也準備采用該模式。同時(shí)本項目管理模式也成為中國項目管理學(xué)科的經(jīng)典案，并在全國的項目建設中推廣。