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現代咨詢(xún)方法與實(shí)務(wù)第二章重點(diǎn)
第一部分 考試大綱與考試要點(diǎn)
一、考試內容
?。ㄒ唬┝私猱a(chǎn)品生命周期及PEST（政治、經(jīng)濟、社會(huì )、技術(shù)）分析方法。
?。ǘ┦煜じ偁幠芰Ψ治龊途仃嚪治龇椒?。
?。ㄈ┱莆誗WOT（優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )、威脅）分析。
二、考試要點(diǎn)
?。ㄒ唬┑谝还潱ú蛔饕螅?/p>
?。ǘ┑诙潱私猓?/p>
1.了解。
?。?）基本概念；
?。?）階段；
?。?）戰略特點(diǎn)。
?。ㄈ┑谌?/p>
2.熟悉。
?。?）行業(yè)競爭結構分析；
?。?）企業(yè)競爭能力分析。
?。ㄋ模┑谒墓?/p>
3.了解。
?。?）PEST分析；
?。?）企業(yè)外部因素評價(jià)矩陣。
?。ㄎ澹┑谖骞?/p>
1.掌握。
?。?）優(yōu)勢與劣勢分析；
?。?）機會(huì )與威脅分析；
?。?）企業(yè)戰略選擇。
重點(diǎn)案例：案例2-3（P27-28）。
?。┑诹?/p>
2.熟悉。
?。?）波士頓矩陣分析；
?。?）通用矩陣分析。
第二部分 重點(diǎn)案例及其答題要點(diǎn)
按照重要性復習
一、SWOT分析（P24-28）
?。ㄒ唬└拍?/p>
SWOT分析法，即優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（weakness）、機會(huì )（Opportunities）和威脅（Threats）分析。
要點(diǎn)掌握：
?。?）企業(yè)內部要素評價(jià)矩陣——SW（優(yōu)勢和劣勢）分析；
?。?）企業(yè)外部環(huán)境評價(jià)矩陣——OT（機會(huì )與威脅）分析。
?。?）企業(yè)戰略選擇（重點(diǎn)）
表2—9SWOT示意圖
| 企業(yè)內部條件 | 優(yōu)勢（Strengths） | 劣勢（Weakness） |
| 企業(yè)外部條件 | 機會(huì )（Opportunities） | 威脅（Threats） |
| 關(guān)鍵內部因素 | 權重 | 得分（-5～+5） | 加權數 | |
| 優(yōu)勢 | 研發(fā)能力強大 | 0.20 | 4 | 0.8 |
| 產(chǎn)品性能和質(zhì)量處于行業(yè)中游 | 0.15 | 0 | 0 | |
| 銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )完善 | 0.20 | 4 | 0.8 | |
| 管理能力強 | 0.15 | 4 | 0.6 | |
| 小計 | 2.2 | |||
| 劣勢 | 資金緊張 | 0.10 | －3 | －0.3 |
| 生產(chǎn)設備落后 | 0.10 | －2 | －0.2 | |
| 工藝水平不高 | 0.10 | －3 | －0.3 | |
| 小計 | －0.8 | |||
| 綜合 | 合計 | 1.00 | 1.40 |
?。ㄈC會(huì )與威脅分析（OT）
掌握：（1）機會(huì )得分計算；
?。?）威脅得分計算；
?。?）綜合得分計算綜合得分=機會(huì )得分－威脅得分（P26 表2－11）
?。?）定量分析企業(yè)的機會(huì )與威脅
案例見(jiàn)教材P26表2-11某企業(yè)外部因素評價(jià)表
表2-11某企業(yè)外部因素評價(jià)表
| 關(guān)鍵外部因素 | 權重 | 得分（-5～+5） | 加權數 | |
| 機會(huì ) | 政策扶持 | 0.25 | 4 | 1.00 |
| 技術(shù)進(jìn)步 | 0.15 | 3 | 0.45 | |
| 金融信貸寬松 | 0.10 | 3 | 0.3 | |
| 小計 | 1.75 | |||
| 威脅 | 新替代產(chǎn)品出現 | 0.15 | －2 | －0.30 |
| 競爭對手結盟 | 0.10 | －4 | －0.40 | |
| 市場(chǎng)成長(cháng)放緩 | 0.15 | －4 | －0.60 | |
| 供應商減少 | 0.10 | －3 | －0.30 | |
| 小計 | －531.60 | |||
| 綜合 | 合計 | 1.0 | 0.15 |
| 內部條件 | 優(yōu)勢（S） | 劣勢（W） |
| 1.企業(yè)組織與管理能力較強，有能力與同行競爭 2.通過(guò)改制上市，企業(yè)負債率低，銀行信譽(yù)好，具有較強的融資能力 3.產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，產(chǎn)品能夠適應進(jìn)一步降價(jià)的壓力 4.產(chǎn)品國產(chǎn)化率較高，受?chē)H因素影響較小 5.企業(yè)地處經(jīng)濟高度發(fā)達的沿海地區，交通運輸便利，周?chē)卸嗉覈鴥戎?zhù)名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，彩電生產(chǎn)能力約占全國彩電生產(chǎn)能力的50%。企業(yè)占據地理優(yōu)勢 6.員工素質(zhì)較高，企業(yè)機制比較靈活 |
1.自主開(kāi)發(fā)和創(chuàng )新能力弱，大屏幕、純平等技術(shù)來(lái)源不穩定，在技術(shù)上無(wú)法占領(lǐng)制高點(diǎn) 2.彩電行業(yè)投資大，設備專(zhuān)用性強，行業(yè)退出能力弱 3.企業(yè)為國有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺資企業(yè)相比，在技術(shù)、資金和管理上處于劣勢 4.缺乏國際市場(chǎng)渠道和營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗，出口市場(chǎng)尚未啟動(dòng)，而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口 5.競爭對手大部分都是上下游一體化，同時(shí)生產(chǎn)彩管和整機，而B(niǎo)CX較難進(jìn)入上下游企業(yè) 6.產(chǎn)品品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規模，抗風(fēng)險能力弱 | |
| 外部環(huán)境 | 機會(huì )（O） | 威脅（T） |
| 1.市場(chǎng)需求分析表明，彩管仍有較強的生命力，可能維持緩慢成長(cháng)15年，還有市場(chǎng)空間和獲利機會(huì ) 2.彩管行業(yè)進(jìn)入壁壘較高，其他企業(yè)難以進(jìn)入 3.加入WTO后，出口機會(huì )增加 4.存在低成本擴張的機會(huì ) |
1.大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本，目前的產(chǎn)品將面臨著(zhù)被替代威脅 2.彩管業(yè)競爭激烈、受彩電廠(chǎng)商的價(jià)格打壓，討價(jià)還價(jià)能力較弱，可能會(huì )引起利潤下滑 3.未來(lái)生產(chǎn)和利潤可能受玻殼供應緊張及漲價(jià)因素影響 4.存在同行的競爭威脅 | |
| 企業(yè)戰略選擇 | SO戰略－－增長(cháng)性戰略 利用優(yōu)勢和機會(huì )，保持現有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，并且繼續全力以赴地在該領(lǐng)域擴大產(chǎn)品規模和品種，加大技術(shù)研發(fā)，增加大屏幕產(chǎn)品，引進(jìn)純平產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)，積極拓展國內和海外市場(chǎng) 缺點(diǎn)：沒(méi)有考慮到威脅和劣勢 |
ST戰略――多元化戰略 利用優(yōu)勢避免威脅，保持現有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，不再在該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行擴張。利用自身融資能力，向其他領(lǐng)域進(jìn)軍，發(fā)展LCD、PDP等相關(guān)顯示產(chǎn)品，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的原則 缺點(diǎn)：放棄了潛在的機會(huì ) |
| WO戰略――扭轉性戰略 利用機會(huì )改進(jìn)內部弱點(diǎn)，在保持、穩定、發(fā)展和提高現有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的同時(shí)，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，增加CDT生產(chǎn)線(xiàn)，與電視生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合，培養核心競爭能力 優(yōu)點(diǎn)：利用了機會(huì )和優(yōu)勢，避免威脅，克服劣勢 |
WT戰略――防御性戰略 為了克服弱點(diǎn)、避免威脅，放棄現有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，全力以赴地轉到高新技術(shù)領(lǐng)域。爭取占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn) 缺點(diǎn)：放棄了現有的、潛在的機會(huì )和自身優(yōu)勢 |
?。ㄎ澹┍静糠职咐赡苄问?/p>
1.簡(jiǎn)單案例
?。?）優(yōu)勢與劣勢（SW）得分計算；
?。?）機會(huì )與威脅（OT）得分計算。
2.綜合案例（可能性較大）
?。?）計算SW和OT得分；
?。?）繪制SWOT分析圖；
?。?）SWOT分析；
?。?）制定企業(yè)戰略。
掌握：
?。?）繪制SWOT分析圖；
?。?）利用SWOT分析圖進(jìn)行綜合分析；
?。?）根據分析結果，制定相應戰略。
SWOT分析圖綜合分析及相應戰略增長(cháng)性戰略、多元化戰略、扭轉性戰略、防御性戰略。
1.增長(cháng)性戰略（右上角，SO）
表明企業(yè)擁有強大的內部?jì)?yōu)勢和眾多的機會(huì )。企業(yè)應采取增加投資，擴大生產(chǎn)，提高產(chǎn)量占有率的增長(cháng)性戰略。
2.多元化戰略（右下角，ST）
表明企業(yè)盡管擁有較大的內部?jì)?yōu)勢，但必須面臨嚴峻的外部挑戰。企業(yè)應利用自身的優(yōu)勢，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，避免或降低外部威脅的打擊，分散風(fēng)險，尋找新的發(fā)展機會(huì )。
3.扭轉性戰略（左上角，WO）
表明企業(yè)面臨外部機會(huì )，但自身內部缺乏條件。企業(yè)應采取扭轉性戰略，改變企業(yè)內部的不利條件。
4.防御性戰略（左下角，WT）
表明企業(yè)既面臨外部威脅，自身條件也存在問(wèn)題。企業(yè)應采取防御性戰略，避開(kāi)威脅，消除劣勢。
二、波士頓矩陣（P28-30）（熟悉）
答題過(guò)程：1.計算相對市場(chǎng)占有率（P29 圖2－7橫坐標）
2.計算市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(cháng)速度
3.繪制波士頓矩陣（圖2－7）
4.判斷分析
5.戰略分析企業(yè)投資組合分析：主要包括波士頓矩陣、通用矩陣等分析方法。
?。ㄒ唬└拍畈ㄊ款D矩陣——以企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合為研究對象，分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間的現金流量的平衡問(wèn)題，尋求企業(yè)資源最佳組合。
?。ǘ┱莆找c(diǎn)（1）計算相對市場(chǎng)占有率（橫坐標）
?。?）計算市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(cháng)速度（縱坐標）
?。?）繪制波士頓矩陣
?。?）選擇策略
?。ㄈ┯嬎闶袌?chǎng)占有率（橫坐標）見(jiàn)教材P29
?。?）市場(chǎng)占有率=企業(yè)某項產(chǎn)品市場(chǎng)份額÷最大競爭對手市場(chǎng)份額
?。?）分區大于1：高區小于1：低區
?。ㄋ模┯嬎闫髽I(yè)所在行業(yè)的成長(cháng)率（縱坐標）見(jiàn)教材P29
?。?）計算成長(cháng)率：行業(yè)過(guò)去2年和未來(lái)2年的平均市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(cháng)速度
?。?）分區大于10%：高區小于10%：低區
?。ㄎ澹├L制波士頓矩陣波士頓矩陣圖見(jiàn)教材P29圖2-7根據市場(chǎng)占有率和行業(yè)增長(cháng)率將波士頓矩陣圖分為四個(gè)象限：
?。?）"明星"業(yè)務(wù)
?。?）"金牛"業(yè)務(wù)
?。?）"瘦狗"業(yè)務(wù)
?。?）"問(wèn)題"業(yè)務(wù)
?。┧膫€(gè)象限分析見(jiàn)教材P29（分析：特點(diǎn)）
?。?）"明星"業(yè)務(wù)（第一象限）：產(chǎn)品市場(chǎng)占有率和行業(yè)增長(cháng)率都較高。
?。?）"金牛"業(yè)務(wù)（第二象限）：產(chǎn)品市場(chǎng)占有率較高，但行業(yè)增長(cháng)率較低。
?。?）"瘦狗"業(yè)務(wù)（第三象限）：產(chǎn)品市場(chǎng)占有率和行業(yè)增長(cháng)率都較低。
?。?）"問(wèn)題"業(yè)務(wù)（第四象限）：行業(yè)增長(cháng)率較高，但產(chǎn)品市場(chǎng)占有率較低。
?。ㄆ撸┎呗砸?jiàn)教材P29（分析：策略）
?。?）"明星"業(yè)務(wù)（第一象限）：采取追加投資、擴大業(yè)務(wù)的策略。
?。?）"金牛"業(yè)務(wù)（第二象限）：采取維持穩定生產(chǎn)、不再追加投資的策略。
?。?）"瘦狗"業(yè)務(wù)（第三象限）：采取縮小經(jīng)營(yíng)范圍或進(jìn)行業(yè)務(wù)整合或退出經(jīng)營(yíng)的策略。
?。?）"問(wèn)題"業(yè)務(wù)（第四象限）：采取進(jìn)一步分析企業(yè)的發(fā)展潛力和競爭優(yōu)勢、并決定是否追加投資的策略。
| 企業(yè) | 銷(xiāo)售量 | 占有率 |
| A B C |
1000萬(wàn) 900萬(wàn) 600萬(wàn) |
1000/900 900/1000 600/1000 |
| 各種競爭力量 | 同意――反對 12345 |
各種競爭力量 | 同意――反對 12345 |
| ?、?、潛在進(jìn)入者 | 3.類(lèi)似企業(yè)在其他市場(chǎng)有很大利潤 | ||
| 1.行業(yè)進(jìn)入成本很高 | 4.類(lèi)似功能的其他種類(lèi)產(chǎn)品多 | ||
| 2.企業(yè)產(chǎn)品差異性大 | ?、?、購買(mǎi)者 | ||
| 3.行業(yè)進(jìn)入資金需求大 | 1.少量顧客購買(mǎi)本企業(yè)的大部分產(chǎn)品 | ||
| 4.顧客更換供應者困難 | 2.本企業(yè)產(chǎn)品占顧客采購量大部分 | ||
| 5.銷(xiāo)售渠道建立困難 | 3.多數企業(yè)提供標準化的類(lèi)似產(chǎn)品 | ||
| 6.不易得到政府批準經(jīng)營(yíng) | 4.顧客轉換供應者容易 | ||
| 7.進(jìn)入行業(yè)對本企業(yè)威脅性不大 | 5.顧客產(chǎn)品利潤率很低 | ||
| ?、?、行業(yè)中的競爭者 | 6.一些大顧客可以買(mǎi)下本企業(yè) | ||
| 1.行業(yè)中競爭者眾多 | 7.產(chǎn)品對顧客產(chǎn)品質(zhì)量貢獻很小 | ||
| 2.所有競爭者無(wú)差異 | 8.顧客了解本企業(yè)以及盈利水平 | ||
| 3.產(chǎn)品市場(chǎng)增長(cháng)緩慢 | 9.顧客對企業(yè)的供應者影響很小 | ||
| 4.行業(yè)固定成本很高 | ?、?、供應者 | ||
| 5.顧客轉換供應者容易 | 1.有多個(gè)原材料供應者可選擇 | ||
| 6.擴大生產(chǎn)能力困難 | 2.企業(yè)重要原材料有許多替代品 | ||
| 7.行業(yè)已經(jīng)歷過(guò)殘酷淘汰 | 3.公司是重要供應者的主要客戶(hù) | ||
| 8.多數企業(yè)準備留在本行業(yè) | 4.無(wú)一供應者對本企業(yè)是關(guān)鍵的 | ||
| 9.其他行業(yè)變化對企業(yè)無(wú)大影響 | 5.容易變換大多數原材料供應者 | ||
| ?、?、替代產(chǎn)品 | 6.對企業(yè)，無(wú)一家供應者是很大 | ||
| 1.類(lèi)似功能產(chǎn)品很多 | 7.采購是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要部分 | ||
| 2.相同功能和較低成本產(chǎn)品較多 |
| 關(guān)鍵行業(yè)特征 | 權重 | 得分 | 加權重 |
| 市場(chǎng)規模 | 0.12 | 4 | 0.48 |
| 市場(chǎng)增長(cháng)率 | 0.28 | 5 | 1.4 |
| 行業(yè)盈利水平 | 0.15 | 5 | 0.75 |
| 競爭強度 | 0.13 | 3 | 0.39 |
| 產(chǎn)業(yè)政策 | 0.15 | 3 | 0.45 |
| 技術(shù)要求 | 0.1 | 2 | 0.2 |
| 資金需求 | 0.07 | 1 | 0.07 |
| 社會(huì )環(huán)境可接受性 | 可接受 | ||
| 合計 | 1 | 3.74 |
| 關(guān)鍵競爭因素/強勢指標 | 權重 | XY公司 | 競爭者A | 競爭者B | ||||
| 得分 | 加權重 | 得分 | 加權重 | 得分 | 加權重 | |||
| 1 | 產(chǎn)品質(zhì)量/性能 | 0.1 | 4 | 0.4 | 3 | 0.3 | 2 | 0.2 |
| 2 | 聲譽(yù)/形象 | 0.1 | 5 | 0.5 | 4 | 0.4 | 3 | 0.3 |
| 3 | 制造能力 | 0.1 | 4 | 0.4 | 5 | 0.5 | 3 | 0.3 |
| 4 | 技術(shù)能力 | 0.05 | 3 | 0.15 | 4 | 0.2 | 5 | 0.25 |
| 5 | 銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò ) | 0.05 | 3 | 0.15 | 4 | 0.2 | 5 | 0.25 |
| 6 | 研發(fā)能力 | 0.1 | 5 | 0.5 | 3 | 0.3 | 4 | 0.4 |
| 7 | 財務(wù)資源 | 0.1 | 3 | 0.3 | 4 | 0.4 | 2 | 0.2 |
| 8 | 自然資源占有 | 0.1 | 2 | 0.2 | 3 | 0.3 | 4 | 0.4 |
| 9 | 區位優(yōu)勢 | 0.05 | 1 | 0.05 | 3 | 0.15 | 5 | 0.25 |
| 10 | 相對成本地位 | 0.2 | 4 | 0.8 | 3 | 0.6 | 2 | 0.4 |
| 11 | 客戶(hù)服務(wù)能力 | 0.05 | 3 | 0.15 | 3 | 0.15 | 4 | 0.2 |
| 加權強勢總評分 | 1 | 3.6 | 3.5 | 3.15 | ||||
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