Partnering 模式（伙伴關(guān)系）是一種新型的項目建設方式，20世紀80年代在美國私營(yíng)項目建設中被采用，隨后又在美國公共項目中應用，并取得了成功。Partnering 模式是指項目參與各方為了獲取特定的商業(yè)利益，充分利用各方資源而做的一種相互承諾。

　　1、 Partnering 模式與傳統的建設方式比較

　　Partnering 模式與傳統建設方式相比，有以下幾點(diǎn)不同：

　�。�1）指導思想。傳統建設方式的目標控制是對投資、進(jìn)度、質(zhì)量三大控制，而且作為業(yè)主方項目管理，考慮的重點(diǎn)也是業(yè)主自身的利益，這往往容易造成業(yè)主與承包商之間緊張甚至敵對的氣氛。而Partnering 模式也強調目標控制是將項目參與各方的目標作為一個(gè)整體來(lái)考慮，在項目實(shí)施時(shí)充分考慮項目參與各方的利益，在項目實(shí)踐中容易產(chǎn)生一種雙贏(yíng)的結果。

　�。�2）業(yè)主與承包商的合作方式。傳統建設方式往往是業(yè)主與承包商在單個(gè)項目上的合作，而Partnering 模式著(zhù)眼于長(cháng)期的合作。在長(cháng)期合作中容易形成知識和經(jīng)驗的積累，增進(jìn)彼此了解，從而為項目參與各方帶來(lái)利益。

　�。�3）對沖突的解決方式。傳統建設方式重視對合同的管理，對合同的重視既有利也有弊，它可以確保彼此的權利和義務(wù)，但也容易在產(chǎn)生沖突時(shí)出于自身利益在合同字眼上做文章，從而不容易找到一種妥善的解決沖突的方案。而 Partnering 模式除了正式的合同之外，參與各方彼此之間還要簽訂一份非合同式的協(xié)議，在協(xié)議中有專(zhuān)門(mén)的爭議處理系統，因而采用可以大大地減少爭議和訴訟的發(fā)生。

　�。�4）對目標的控制。Partnering 模式的目標是參與各方共同的目標，包括質(zhì)量、進(jìn)度、投資和安全等，除了傳統的對項目目標控制手段外，還有項目參與各方共同制定和實(shí)施的目標評價(jià)系統，用來(lái)對項目實(shí)施中目標進(jìn)行動(dòng)態(tài)地控制。

　�。�5）對利益的分享。傳統建設方式中往往在合同中根據項目實(shí)施的好壞制定獎懲措施，而Partnering模式則通過(guò)項目參與各方對共同目標的積極努力，產(chǎn)生的項目利益在實(shí)施的工程中被參與各方自然分享，如進(jìn)度提前、投資和造價(jià)節省，對業(yè)主和承包商都會(huì )自然地帶來(lái)利益；工程質(zhì)量提高不僅對業(yè)主有利，同時(shí)也會(huì )提高承包商的信譽(yù)，對其長(cháng)遠發(fā)展十分有利。

　�。�6）業(yè)主對承包商的選擇。在傳統建設方式中業(yè)主對承包商的信任是建立在對起能力的判斷上，業(yè)主在選擇承包商時(shí)要對其資源、承建項目的經(jīng)歷及信譽(yù)進(jìn)行考察，然后通過(guò)招投標擇優(yōu)選取。而Partnering 模式往往在長(cháng)期的合作中業(yè)主和承包商之間已經(jīng)有了充分的了解，彼此相互信任，業(yè)主選擇承包商可以節省大量的交易成本，對雙方都有益處。

　　2 、Partnering 機制的形成過(guò)程

　　在囚徒困境中囚徒面臨的策略選擇有2種：坦白和抵賴(lài)，即合作和敵對。坦白和抵賴(lài)純策略均無(wú)法實(shí)現均衡，因為坦白和抵賴(lài)策略無(wú)法使囚徒獲得的效用最大，只有混合策略使囚徒所獲得效用的最大。在Partnering 模式中各參與方的選擇策略時(shí)也滿(mǎn)足囚徒困境，業(yè)主與承包商形成混合策略的過(guò)程為：第1步業(yè)主對項目做出單向的協(xié)作的行動(dòng)，承包商可以選擇成為業(yè)主的合伙人，也可以不接受。第 2步業(yè)主根據承包商的要求對具體的條款做出適當的調整，承包商要么同意就有爭議的條款進(jìn)行磋商，并做出一定的承諾；要么不同意就有爭議的條款進(jìn)行磋商，不做出任何的承諾。第3步業(yè)主根據承包商的選擇策略做出選擇，業(yè)主會(huì )選擇進(jìn)行磋商或與該承包商的合作終止，選擇其他的承包商。業(yè)主與承包商達成混合策略的均衡過(guò)程，也是彼此建立信任的過(guò)程。

　　Partnering 模式一般可分為5個(gè)階段，分別為業(yè)主內部合作、partner（合伙人）選擇、早期合作、項目協(xié)作和工作過(guò)程協(xié)作。業(yè)主內部合作階段，主要包括識別組織的業(yè)務(wù)動(dòng)機、核心能力及對運用Partnering 模式方式的評價(jià)。業(yè)務(wù)動(dòng)機主要包括提高質(zhì)量、降低成本；核心能力是指實(shí)現業(yè)務(wù)動(dòng)機的條件；評價(jià)主要所涉及的是成本、預期收益和風(fēng)險。Partner 選擇階段，選擇合適 partner 的唯一標準是有利于業(yè)主的業(yè)務(wù)動(dòng)機的實(shí)現，應該建立一套完整的partner 選擇標準，而選擇標準的確立有待于業(yè)主內部各部門(mén)代表的共同協(xié)商意志，因此，在partner 選擇中應該組建一個(gè)來(lái)自各部門(mén)的團隊，在工作進(jìn)行中，各代表有權提出各自的建議，最終討論通過(guò)選擇 partner 的標準。早期合作階段，各參與方通過(guò)彼此之間分享業(yè)務(wù)動(dòng)機與信息建立信任，在信任的基礎上建立早期合作。主要是起草反映各參與方利益的章程，在章程中包括各參與方的目標以及成功的標準，一旦合作關(guān)系確定，各參與方應當采取一定措施監督合作關(guān)系的進(jìn)展。標準可以是定量的，如時(shí)間與成本的變化；也可以是定性的，如員工的滿(mǎn)意度。項目協(xié)作階段，是在早期訂立的章程基礎上更進(jìn)一步了解彼此各參與方的期望值，通過(guò) Partnering模式協(xié)作會(huì )議起草一份更具體協(xié)作章程，建立項目的一般目標。工作過(guò)程協(xié)作階段，是在所有員工對Partnering 模式明白和認可的基礎上，采取實(shí)際行動(dòng)實(shí)現最終目標。員工在工作過(guò)程中應該被賦予允許提出建議的權利，對于有價(jià)值的建議，管理者應當盡可能采納并實(shí)施。如果在底層能夠很好解決爭議，有利于減少爭議上升的數量。

　　信任、承諾、共享是Partnering 模式三大基本要素，實(shí)踐和研究證明，信任是其中最重要的關(guān)鍵因素。信任既包括各參與方彼此的信任，也包括各參與方內部信任，即參與方的執行員工對Partnering 模式理解和支持。這2種信任沒(méi)有本質(zhì)的差別，只是參與方內部信任的參與者是來(lái)自同一參與方而已。信任的最低成本出現在一般的信任水平上，在較低的信任水平下各參與方會(huì )投入一定的資源來(lái)防范其他參與方，資源包括合同的準備、安排專(zhuān)職員工對其余參與方的監督，隨著(zhù)信任的增加，各參與方對彼此的防范減少，為維持彼此關(guān)系的成本下降，直到最低成本的出現，在此過(guò)程中所體現的成本為實(shí)際過(guò)程中所發(fā)生的成本。然后，彼此之間的信任達到一定成熟度，監督和防范減少，參與的一方違反協(xié)議而帶來(lái)的可能損失，隨著(zhù)信任水平的提高而為此付出的成本急劇上升，此過(guò)程中上或的成本為潛在的成本。因此，在 Partnering 模式中對于彼此參與方的監督應該貫徹始終，無(wú)論彼此有過(guò)很多次成功的合作。

　　3 、實(shí)現 Partnering 模式的途徑

　　實(shí)現 Partnering 模式的途徑主要有決策工作組、具體的合同工作組、月評論會(huì )議、集體活動(dòng)、交流和獎勵。

　�。�1）決策工作組。Partnering 模式溝通是自上而下垂直式的，決策工作組是把領(lǐng)導者管理理念引進(jìn)到正在實(shí)施的項目中。

　�。�2）具體的合同工作組。具體的合同工作組由獨立的主持人主持，工作組中的成員由各參與方共同組成，根據合同的特性，具體的 Partnering 模式合同條款需要由合同的各參與方同意，條款主要涉及到項目的目的、措施。

　�。�3）月評論會(huì )議。月評論會(huì )議主要是監督 Partnering 模式合同的履行情況。為了發(fā)揮月評論會(huì )議的功能，可以由參與方共同設立調查問(wèn)卷。Partnering 模式合同的履行情況可以用以下指標進(jìn)行衡量，包括信任、真誠、交流、協(xié)調、規劃、質(zhì)量、安全、資本、工作滿(mǎn)意度、資源、第三方的需求以及解決爭議的辦法。調查問(wèn)卷可以采取打分的辦法，在打分的過(guò)程中應該保證誠實(shí)、開(kāi)放、自我批評。

　�。�4）集體活動(dòng)。組織集體活動(dòng)如足球賽、籃球賽等，能夠提高團隊合作精神，創(chuàng )造有效的合作交流環(huán)境。

　�。�5）交流。主要是各參與方通報采取 Partnering 模式的成功案例，其中包括介紹 Partnering 模式經(jīng)驗的文章、集體活動(dòng)的照片，及其最新動(dòng)態(tài)。提高員工對 Partnering 模式的了解與認知，統一思想，團結一致，實(shí)現目標。

　�。�6）獎勵。通過(guò)在前一段時(shí)間深入討論的基礎上，簽訂一個(gè)附加協(xié)議書(shū)設定獎勵機制，它主要是使各項分險具體化，明確化，減少責任的不明確性。只有在各項分險明確的條件下，參與各方才會(huì )自覺(jué)采取一定措施防范分險，從而最終實(shí)現雙贏(yíng)。

　　成功的 Partnering 模式必須是各參與方在項目周期內對 Partnering 模式持積極的態(tài)度，Partnering模式途徑的主要是用于培養、加深和保持 Partnering 模式態(tài)度。這三者相互聯(lián)系，密不可分。培養是加深和保持的基礎，只有形成一定的態(tài)度，才有對象用于加深和保持；加深是培養的拓展與延

　　伸，是使培養的對象得到進(jìn)一步的鞏固與加強；保持是培養和加深的最終目的，也是實(shí)現避免傳統建設模式中出現沖突的途徑。合同態(tài)度、Partnering 途徑、目的之間的關(guān)系如圖 1

　　根據 Grandberg 博士的最新研究發(fā)現，與采用傳統建設方式相比，采用 Partnering 模式可以對投資、進(jìn)度、質(zhì)量的控制產(chǎn)生顯著(zhù)的效果。合作伙伴式管理既可以保持分工的效率，又可以獲得合作的好處。與傳統建設方式相比，Partnering模式在以下方面體現了優(yōu)勢：一是采用 Partnering 模式的項目，平均實(shí)際工期比計劃工期提前 4.7%，而傳統建設方式的工程項目平均工期比計劃工期要拖期 10.04%.二是采用 Partnering 模式的項目，其工程變更、項目爭議和工程索賠費用為傳統建設方式項目的 20%~54%.三是采用 Partnering 模式的項目工程質(zhì)量較高，項目業(yè)主對質(zhì)量的滿(mǎn)意程度平均比傳統建設方式的項目提高約 26 個(gè)百分點(diǎn)。四是采用 Partnering 模式的工程項目，在信息溝通、決策指定、解決爭端、團體合作等諸多方面都有很大改善，項目業(yè)主認為團隊成員工作關(guān)系的占 67%，項目承包商有同樣感受的達到了 71%.

　　總之，Partnering 模式在美國私營(yíng)項目軍用項目和民用大小項目中被廣泛采用，并取得了明顯的效果。在歐美一些國家甚至出現了專(zhuān)門(mén)提供 Partnering 模式服務(wù)的咨詢(xún)公司，在澳大利亞、新加坡、中國香港也已被廣泛采用，在日本 Partnering 模式已經(jīng)司空見(jiàn)慣。隨著(zhù)人們對 Partnering 模式的了解，在不久的將來(lái)也會(huì )服務(wù)于我國的工程建設中。

　　參考文獻：

　　[1] 尹貽林。政府投資項目管理模式研究[M].天津：南開(kāi)大學(xué)出版社，2002.

　　[2] 易繼偉。Partnering：一種新的建筑管理模式[J].建設監理，1998（4）。

　　[3] 岳宜寶。國際工程項目管理新—Partnering[J].建筑，2003（4）。

　　[4] Frederick D.Lazar， Project Partnering： improving the likelihood of win/win outcomes， journal of management in engineering 2000；16（2）

　　[5] Travis G.Crane . Partnering process model， journal of management in engineering 1997；13（2）。

　　[6] Kong， Roger Bayliss. Effective Partnering tools in construction： a case study on MTRC TKE contract 604 in Hong， international journal of  project management 2004；22（3）

　　[7] Carolynn Black. An analysis of success factors and benefits of Partnering in construction， in.ternational journal of project management 2000；18（6）。