要以施工圖預算控制成本支出

    在施工項目的成本控制中，按施工圖預算，實(shí)行以收定支，或者叫量入為出，是最直接、有效的方法之一，具體表現如下：人工費、材料費及施工機械使用費等的控制。首先，項目經(jīng)理部與施工隊等簽訂勞務(wù)合同時(shí)，一般應將人工費單價(jià)定在預算定額規定的人工費單價(jià)和合同規定的人工費用補貼兩者之和之下，輔工還可再低一些，其余部分考慮用于定額外人工費和關(guān)鍵工序的獎勵費，如趕工費、夜班費等。如此安排人工費就不會(huì )超發(fā)，而且還留有余地，以備其他特殊之需。此外在實(shí)行量?jì)r(jià)分離方法計算工程造價(jià)的條件下，對水泥、鋼材、木材等“三材”的價(jià)格隨行就市，實(shí)行高進(jìn)高出，地方材料的預算價(jià)格 =基準價(jià)×（1+材料指數）。對材料成本控制，要以預算價(jià)格來(lái)控制地方材料的采購成本，至于材料消耗的數量控制，則應通過(guò)“限額領(lǐng)料單”去落實(shí)，當然由于材料市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)頻繁，往往會(huì )發(fā)生預算價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格嚴重背離而使采購成本失控的情況。因此，項目材料管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注材料市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)，并積累系統詳實(shí)的市場(chǎng)信息，對材料價(jià)格的上升和下降有一定的預計和準備，以平衡成本支出，降低工程項目成本。如果無(wú)法有效調節，可向定額管理部門(mén)反映，同時(shí)爭取甲方按實(shí)補貼，對于用鋼量、鋼模板等周轉設備使用費的控制，可按周轉設備預算收費的總量來(lái)控制實(shí)際發(fā)生使用費的總量。對于施工機械使用費的控制，施工圖預算中的機械使用費=工程量×定額臺班單價(jià)，但實(shí)際機械利用率不可能達到預算定額的取定水平等，因而使預算機械使用費往往小于實(shí)際發(fā)生的機械使用費，形成其費用超支。因此，如能取得甲方的諒解、支持，可得到一定數額的機械費補額來(lái)控制其支出，對于構件加工費各分包工程費的控制，在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下的門(mén)窗、水泥管及其它預制品的加工，以及打樁、土方、吊裝、安裝和其他各項工程的分包都要通過(guò)經(jīng)濟合同來(lái)明確雙方的權利和義務(wù)，在簽訂這些合同時(shí)，控制要堅持以“施工圖預算控制合同金額”的原則，絕不允許合同金額超過(guò)施工圖預算。

    以施工預算控制人力資源和物質(zhì)資源的消耗

    資源消耗數量的貨幣表現就是成本費。項目開(kāi)工以前，應根據設計圖紙計算工程量，并按照企業(yè)定額或上級統一規定的施工預算定額編制整個(gè)工程項目的施工預算，作為指導和管理施工的依據，對生產(chǎn)班組的任務(wù)安排必須簽發(fā)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單，并向生產(chǎn)班組進(jìn)行技術(shù)交底，且在施工任務(wù)單如限額領(lǐng)料單的執行過(guò)程中，要求生產(chǎn)班組根據實(shí)際完成的工程量和實(shí)際消耗人工、實(shí)際消耗材料做好原始記錄，作為施工任務(wù)單和限額令料單結算的依據。在任務(wù)完成后，根據回收的施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單進(jìn)行結算。并按照結算內容支付報酬（包括獎金）。

    建立資源消耗臺帳，實(shí)行資源消耗的中間控制

    由于材料成本是整個(gè)項目成本的主要環(huán)節，因此，項目經(jīng)理應對材料成本予以足夠的重視。

    應用成本與進(jìn)度同步跟蹤的方法控制部分項目工程成本

    成本與進(jìn)度之間有著(zhù)必然同步關(guān)系。如果成本與進(jìn)度不對立，就要作為“不正�！爆F象進(jìn)行分析，找出原因，并加以糾正，為了便于掌握進(jìn)度與費用的變化過(guò)程，我們按照橫道圖和網(wǎng)絡(luò )圖的狀態(tài)分別進(jìn)行處理。

    建立項目月度財務(wù)收支計劃制度，按計劃控制成本費用支出

    以月度施工作業(yè)計劃為龍頭，并以月度計劃產(chǎn)值安排當月財務(wù)收入計劃，同時(shí)由項目各部門(mén)根據月度施工作業(yè)計劃具體編制本部門(mén)的用款計劃，項目財務(wù)成本員應根據各部門(mén)月度用款計劃進(jìn)行匯總，并按用途的輕重緩急平衡調度，同時(shí)提出具體實(shí)施意見(jiàn)，經(jīng)項目經(jīng)理審批后進(jìn)行，在月度財務(wù)收支計劃的執行過(guò)程中，項目財務(wù)成本應根據各部門(mén)的實(shí)際用款做好記錄，并于下月初反饋給有關(guān)部門(mén)，由各部門(mén)自行檢查分析節超原因。

    建立項目成本審核鑒證制度，控制成本費用支出

    市場(chǎng)經(jīng)濟機制下，需要建立以項目為成本中心的結算體系，即所有的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，不論其對內或對外，都要與項目直接對口。在發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)的時(shí)候，首先要向有關(guān)項目管理人員審核，最后經(jīng)項目經(jīng)理鑒證后支付，這是項目成本控制的最后一關(guān)，必須十分重視。

    加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本

    質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生一切損失費用之和。質(zhì)量成本包括以下主要方面：控制成本和故障成本。工程質(zhì)量越高，故障成本就越低。

    堅持現場(chǎng)管理標準化，堵塞浪費漏洞

    現場(chǎng)平面布置管理和現場(chǎng)安全生產(chǎn)管理，稍有不慎，就會(huì )造成浪費和損失。

    定期開(kāi)展“三安”檢查，防止項目成本盈虧異常

    項目經(jīng)濟核算的“三同步”就是統計核算、業(yè)務(wù)核算、會(huì )計核算的“三同步”，具體表現為完成多少產(chǎn)值，消耗多少資源，發(fā)生多少成本，三者應該同步，否則，項目成本就會(huì )出現盈虧異常情況。

    應用成本控制的財務(wù)方法——成本分析表法來(lái)控制項目成本

    作為成本項目控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析和最終成本控制。